http://www.banks.am/ Բիզնես լուրեր Հայաստանից, ֆինանսական լուրեր, բանկեր, աշխատատեղեր, դոլար, եվրո, փոխարժեքներ en-us Thu, 04 Jun 2026 14:00:56 +0400 https://banks.am/am/news//30783 https://banks.am/am/news//30783 «Գրանթ Թորնթոն Հայաստան»-ի Կառավարման խորհրդի նախագահ Արմեն Հովհաննիսյանի հարցազրույցը Banks.am-ին

- Վերջերս «Գրանթ Թորնթոն Հայաստան»-ը հրապարակեց Հայաստանի աուդիտորական շուկայի 2025 թվականի վերլուծությունը՝ ներկայացնելով ոլորտի հիմնական միտումները, շուկայի կառուցվածքը եւ առաջատար դերակատարների դիրքերը, իսկ դրանից հետո նաեւ հրապարակվեց Հայաստանի Աուդիտորների եւ Փորձագետ հաշվապահների պալատի տարեկան հաշվետվությունը։ Ի՞նչ հիմնական պատկեր է ձեւավորվում շուկայի վերաբերյալ։

- Կարծում եմ՝ 2025 թվականը Հայաստանի աուդիտորական շուկայի համար բավականին կարեւոր եւ որոշ առումով նաեւ վերաիմաստավորման տարի էր։ Մենք տեսնում ենք, որ շուկան դառնում է ավելի կառուցակարգված, իսկ հաճախորդների պահանջները՝ ավելի հստակ եւ բազմաշերտ։ Եթե նախկինում աուդիտորական ընկերությունների միջեւ մրցակցությունը հիմնականում դիտարկվում էր միայն աուդիտի ծառայությունների շրջանակում, ապա այսօր այն արդեն ընդգրկում է խորհրդատվական, հարկային, ֆինանսական, տեխնոլոգիական եւ իրավաբանական ծառայությունների ամբողջական էկոհամակարգ։

Միեւնույն ժամանակ, կարեւոր է, որ Հայաստանի Աուդիտորների եւ Փորձագետ հաշվապահների պալատի հրապարակած տարեկան տվյալները եւս մեկ անգամ հնարավորություն տվեցին շուկան դիտարկել առավել օբյեկտիվ եւ համադրելի հարթության մեջ:

- Ձեր հրապարակած վերլուծության համաձայն՝ «Գրանթ Թորնթոն Հայաստան»-ը կրկին շուկայում առաջատարն է ըստ հասույթի եւ հաճախորդների թվի։ Ի՞նչ է սա նշանակում ընկերության համար։

- Նախ եւ առաջ, սա մեզ համար ոչ միայն արդյունք է, այլ նաեւ պատասխանատվություն։ Երբ շուկան քեզ վստահում է նման մասշտաբով, դա նշանակում է, որ տարիների ընթացքում կարողացել ես ձեւավորել վստահություն, կայունություն եւ երկարաժամկետ գործընկերային հարաբերություններ։

Մեզ համար սկզբունքային է մեկ կարեւոր հանգամանք․ խոսքը միայն թվերի մասին չէ։ Այո՛, հրապարակված տվյալների համաձայն՝ «Գրանթ Թորնթոն Հայաստան»-ը 2025 թվականին գրանցել է շուկայում ամենամեծ հասույթը` ավելի քան 4.3 մլրդ դրամ, սակայն այդ արդյունքի հիմքում մեծ թիմային աշխատանք, մասնագիտական մոտեցում եւ հաճախորդների նկատմամբ երկարաժամկետ պատասխանատվություն է։

Այսօր մենք աշխատում ենք տնտեսության գրեթե բոլոր առանցքային ոլորտների հետ՝ ֆինանսական համակարգից մինչեւ տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, էներգետիկա, արտադրություն, հանքարդյունաբերություն եւ զարգացման ծրագրեր։ 

Միեւնույն ժամանակ, վերջին տարիներին էականորեն ընդլայնվել է նաեւ մեր միջազգային ներգրավվածությունը։ Այսօր մեր թիմերը ծառայություններ են մատուցում աշխարհի շուրջ 40 երկրների հաճախորդների եւ գործընկեր կազմակերպությունների համար։ Բացի այդ, «Գրանթ Թորնթոն» միջազգային ցանցի շրջանակում մենք ձեւավորել ենք նաեւ համատեղ ռեսուրսների կենտրոնի (shared resource center) գործառույթներ, եւ մեր աուդիտորական թիմերը ներգրավված են ավելի քան 10 երկրներում իրականացվող նախագծերում։ Սա մեզ համար պարզապես արտահանվող ծառայություն չէ․ սա նաեւ հայկական մասնագիտական ներուժի միջազգային մրցունակության կարեւոր ցուցանիշ է։

- Պալատի հաշվետվության մեջ հրապարակվել էին նաեւ միայն աուդիտորական ծառայություններից գոյացած հասույթների տվյալները։ Ինչպե՞ս եք գնահատում այդ ցուցանիշները։

- Այդ տվյալներն, ըստ էության, թույլ են տալիս շուկային նայել մեկ այլ տեսանկյունից։ Դրանք ցույց են տալիս, որ միջազգային ցանցերին անդամակցող առաջատար ընկերությունները շարունակում են պահպանել գերակշիռ դերակատարում պարտադիր աուդիտների եւ խոշոր հաճախորդների հատվածում։

Միեւնույն ժամանակ, այսօր արդեն ակնհայտ է, որ մասնագիտական ծառայությունների շուկան շատ ավելի լայն է, քան միայն աուդիտը։ Հաճախորդները սպասում են ոչ միայն ֆինանսական հաշվետվությունների աուդիտ, այլեւ ռազմավարական, հարկային, ռիսկերի կառավարման, տեխնոլոգիական եւ գործարքային աջակցություն։ Այդ պատճառով էլ ոլորտում առավել մրցունակ են դառնում այն կազմակերպությունները, որոնք կարողանում են առաջարկել համալիր ծառայություններ եւ ունենալ բազմապրոֆիլ թիմեր։

- Ձեր ուսումնասիրությունում հետաքրքիր էր նաեւ հաճախորդների շարժի եւ շուկայի ներսում փոփոխությունների վերաբերյալ հատվածը։ Ի՞նչ միտումներ եք տեսնում։

- Այո՛, եւ սա այն հատվածներից է, որը, կարծում եմ, ամենահետաքրքիրներից մեկն է շուկայի տեսանկյունից, որովհետեւ ցույց է տալիս մրցակցության իրական դինամիկան։ Մենք տեսնում ենք, որ հաճախորդների շարժը շուկայում բավական ակտիվ է, հատկապես խոշոր եւ միջին բիզնեսների հատվածում։

Միաժամանակ, մեզ համար շատ կարեւոր ցուցանիշ է նաեւ հաճախորդների պահպանման մակարդակը։ Երբ հաճախորդները երկար տարիներ շարունակում են աշխատել նույն կազմակերպության հետ, դա խոսում է ծառայությունների որակի, վստահության եւ պրոֆեսիոնալ հարաբերությունների մասին։

Հատկանշական է նաեւ, որ 2025 թվականի մեր հաճախորդների շրջանում անցկացված պաշտոնական հարցումների արդյունքում՝ մեր հաճախորդների հավատարմության ցուցանիշը (Net Promoter Score) կազմել է 71%, ինչը միջազգային չափանիշներով համարվում է գերազանց արդյունք։

- Ի՞նչ դեր ունի մարդկային կապիտալը նման մրցակցային միջավայրում։

- Մասնագիտական ծառայությունների ոլորտում մարդկային կապիտալն իրականում ամենակարեւոր ակտիվն է։ Աուդիտը եւ խորհրդատվությունը առաջին հերթին գիտելիքահեն ծառայություններ են, եւ հաջողության հիմքում մարդիկ են՝ իրենց փորձով, մասնագիտական մտածողությամբ եւ արժեքներով։

Այսօր մրցակցությունը գնում է ոչ միայն հաճախորդների, այլ նաեւ լավագույն տաղանդների համար։ Այդ պատճառով մենք մեծ ուշադրություն ենք դարձնում մասնագիտական զարգացմանը, միջազգային փորձի փոխանցմանը, ուսուցմանը եւ կազմակերպության ներսում գրեթե երեսուն տարի առաջ ձեւավորված մշակույթի պահպանմանը։ Մեզ համար կարեւոր է, որ շուրջ երկու հարյուր մասնագետներից բաղկացած մեր մեծ թիմը կիսի նույն արժեքներն ու մասնագիտական մոտեցումները։

Վերջին տարիներին նկատում ենք նաեւ, որ երիտասարդ մասնագետների համար ավելի ու ավելի կարեւոր են դառնում ոչ միայն աշխատավարձը, այլ նաեւ զարգացման հնարավորությունները, կազմակերպության արժեքները, ճկունությունը եւ միջազգային միջավայրը։

- Ձեր կարծիքով, ի՞նչ ուղղությամբ է զարգանալու Հայաստանի աուդիտորական շուկան առաջիկա տարիներին։

- Կարծում եմ՝ շուկան շարունակելու է աճել եւ մասնագիտանալ։ Բիզնես միջավայրը դառնում է ավելի բարդ, կարգավորումներն՝ ավելի խիստ, իսկ ներդրողների եւ միջազգային գործընկերների ակնկալիքները՝ ավելի բարձր։ Սա նշանակում է, որ որակյալ աուդիտի եւ խորհրդատվական ծառայությունների պահանջարկը շարունակելու է աճել։

Բացի այդ, առաջիկա տարիներին ավելի մեծ դեր են ունենալու տեխնոլոգիաները, մասնավորապես արհեստական բանականության գործիքների կիրառությունը, տվյալների վերլուծությունը, կիբեռանվտանգությունը եւ կայուն զարգացման հետ կապված ծառայությունները։ Մենք արդեն տեսնում ենք, որ շուկան աստիճանաբար շարժվում է այդ ուղղությամբ։ Մեր ռազմավարությունն էլ հենց այդ տրամաբանության վրա է կառուցված՝ համատեղել միջազգային փորձը, տեղական շուկայի խորքային իմացությունը եւ բազմամասնագիտական ծառայությունները՝ երկարաժամկետ արժեք ստեղծելու համար։ ]]> Tue, 02 Jun 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30774 https://banks.am/am/news//30774 Banks.am-ի հարցազրույցը վրացական Silk Hospitality ընկերության գլխավոր տնօրեն Դավիթ Ռապավայի հետ

- Silk Hospitality-ն առանձին հյուրանոցների կառավարումից տեղաշարժվել է դեպի այն, ինչ դուք անվանում եք «տպավորություններ վայրից»։ Ո՞րն էր այդ տեղաշարժի պատճառը, եւ ինչո՞վ է «տպավորությունը վայրից» տարբերվում ավանդական հյուրընկալությունից։

- Այս փոփոխությունը տեղի ունեցավ բնական ճանապարհով, քանի որ Վրաստանն այն վայրը չէ, որտեղ հյուրընկալությունը կարող է սահմանափակվել միայն հյուրանոցային համարով կամ ընդունարանով: Իրական արժեքը ամբողջական փորձառությունն է՝ սնունդը, գինին, մշակույթը, երաժշտությունը, տեսարանները, մարդիկ եւ էմոցիաները։

Մեզ համար «տպավորությունը վայրից» նշանակում է ճամփորդելու առիթ ստեղծել։ Թբիլիսիում դա կարող է լինել ճարտարապետությունը, ռեստորանները, գիշերային կյանքը եւ քաղաքային մշակույթը, Ցինանդալիում՝ գինին, երաժշտությունը, պատմությունն ու բնությունը, Բաթումիում՝ ծովը, հանգիստն ու զվարճանքները։

[[gallery1]]
Մեր նպատակը պարզ է. հյուրանոցները պետք է ոչ միայն հյուրեր ընդունեն, այլեւ բացահայտեն տվյալ վայրի առանձնահատկությունները։

- Ինչո՞վ է առանձնահատուկ Վրաստանի հյուրընկալության ոլորտը, եւ ո՞րն է դրանում Silk Hospitality-ի դիրքավորումը։

- Վրաստանը առանձնանում է նրանով, որ համատեղում է հնագույն մշակույթը ժամանակակից էներգիայի հետ։

Այստեղ կա գինի, խոհանոց, լեռներ, ծով, ժառանգություն եւ իրական հյուրընկալության շատ ուժեղ ավանդույթ. եւ այս ամենը՝ փոքր երկրում։

Silk Hospitality-ն գործում է տեղական ինքնության եւ միջազգային ստանդարտների հատման տիրույթում։ Մենք չենք փորձում պատճենել արտասահմանյան մոդելները։ Ցանկանում ենք ստեղծել հյուրընկալություն, որը կլինի գլոբալ առումով մրցունակ, իսկ էմոցիոնալ առումով՝ վրացական։

- Կարո՞ղ ենք ասել, որ Վրաստանն ու Հայաստանը զբոսաշրջության ոլորտի զարգացման նմանատիպ ուղեգիծ ունեն:

- Վրաստանն ու Հայաստանը շատ ընդհանրություններ ունեն՝ հարուստ պատմություն, մշակույթ, խոհանոց, հյուրընկալություն եւ հետխորհրդային տրանսֆորմացիա։ Երկու երկրներն էլ սովորում են իրենց ճիշտ ներկայացնել աշխարհին։

Միեւնույն ժամանակ, նրանց ուժեղ կողմերը տարբերվում են եւ լրացնում միմյանց։ Վրաստանն ակտիվորեն զարգացել է գինու, կենսակերպի, Սեւ ծովի, լեռների եւ քաղաքային հյուրընկալության շուրջ։ Հայաստանն ունի բացառիկ ժառանգություն, մշակութային խորություն եւ ամուր կապեր Սփյուռքի հետ։

[[gallery2]]
Միասին նրանք կարող են ստեղծել տարածաշրջանային զբոսաշրջության ավելի հզոր պատմություն։

- Ձեր պորտֆոլիոն ընդգրկում է շատ տարբեր վայրեր՝ մայրաքաղաք Թբիլիսիից ու ծովափնյա Բաթումիից մինչեւ լեռնային Թուշեթի եւ գինեգործական կենտրոն Ցինանդալին։ Ինչպե՞ս եք պահպանում բրենդի ամբողջականությունը:

- Ամբողջականությունը չի նշանակում, որ բոլոր օբյեկտները պետք է միմյանց նման լինեն։ Միավորող օղակը մեր փիլիսոփայությունն է՝ աուտենտիկությունը, դիզայնը, սպասարկման որակը, էմոցիոնալ կապը եւ տեղանքի զգացողության հզոր շեշտադրումը։ Թբիլիսիում դա կարող է ընկալվել որպես քաղաքային եւ սոցիալական միջավայր, Ցինանդալիում՝ մշակութային եւ նրբաճաշակ, Բաթումիում՝ զվարճանքների վրա կենտրոնացած, իսկ լեռներում՝ խաղաղ եւ ինքնատիպ։

- Ինչո՞վ է «լայֆսթայլ հյուրանոցը» տարբերվում ավանդական շքեղ օբյեկտից, եւ ինչո՞ւ է դա ձեր ռազմավարության առանցքային տարր դարձել։

- Ավանդական շքեղությունը հաճախ կապված է պաշտոնականության, նյութերի եւ սպասարկման արարողակարգերի հետ։ Լայֆսթայլ հյուրընկալությունն ենթադրում է մթնոլորտ, դիզայն, համեղ սնունդ, երաժշտություն, մշակույթ եւ սոցիալական էներգիա։

Մեզ համար դա շատ կարեւոր է, քանի որ Վրաստանն իր բնույթով էմոցիոնալ եւ սոցիալական է։ Հյուրանոցը չպետք է անդեմ լինի: Այն պետք է լինի կենդանի, կապված տվյալ վայրի հետ եւ գրավի ոչ միայն հյուրերին, այլեւ տեղացիներին։

Շքեղությունն այսօր միայն կատարելությունը չէ։ Դա ինքնություն է եւ հիշողություն։

- Silk Hospitality-ն առաջարկում է «շատ ավելին, քան պարզապես կացություն»՝ ռեստորանների, բարերի, welness-ի եւ մշակութային ծրագրերի միջոցով։ Ինչպե՞ս են այդ տարրերը հյուրի ամբողջական փորձառություն ստեղծում։

- Լավ օրինակ է Tsinandali Estate-ը։ Հյուրերը կարող են գալ այնտեղ հյուրանոցի համար, բայց տպավորություններն արագորեն կընդլայնվեն։ Նրանք կվայելեն պատմական կալվածքը, այգիները, վրացական գինին, welness-ը, տեղական խոհանոցը, իսկ ամենամյա փառատոնի ժամանակ՝ համաշխարհային մակարդակի դասական երաժշտությունը։ Այս տարրերն առանձնացված չեն միմյանցից. դրանք միասին ստեղծում են ամբողջական էմոցիոնալ ճանապարհորդություն։

[[gallery3]]
Նույնը կարելի է ասել Թբիլիսիի Telegraph հյուրանոցի մասին. պատմությունը, դիզայնը, ռեստորանները, բարերը եւ քաղաքի էներգիան՝ այս ամենը ամբողջացնում է տպավորությունները։

- Tsinandali Estate-ը եւ՛  հյուրանոց է, եւ՛ մշակութային ուղղություն իր երաժշտական փառատոնով եւ պատմական նշանակությամբ։ Ինչպե՞ս եք համատեղում կոմերցիոն հյուրանոցային սպասարկումը ժառանգության պահպանության հետ։

- Ցինանդալիում ոչ թե պարզապես հյուրանոց է այլ վրացական մշակութային հիշողության մի մաս, որին պետք է վերաբերվենք պատասխանատվությամբ։ Մեզ համար մշակույթը բիզնեսից անջատ չէ. այն կազմում է տպավորության հիմքը։ 

Փառատոնը, գինեգործական ժառանգությունը, պատմական կալվածքն ու այգիները՝ այս ամենն ամրապնդում են օբյեկտը կոմերցիոն տեսանկյունից, բայց միաժամանակ պաշտպանում են դրա ինքնությունը։

[[gallery4]]
Նպատակն է այնպես անել, որ կոմերցիոն հաջողությունը սատարի պահպանմանն ու մշակութային ծրագրավորմանը, այլ ոչ թե փոխարինի դրանց։

- Հայաստանցիները սկսել են ավելի հաճախ այցելել Վրաստան։ Ձեր օբյեկտներից որո՞նք են առավել հետաքրքիր հայ հյուրերի համար, եւ ադապտացնո՞ւմ եք ինչ-որ բան հատուկ հայկական շուկայի համար։

- Հայաստանից եկող հյուրերը շատ կարեւոր են մեզ համար։ Նրանցից շատերը լավ են ճանաչում Վրաստանը, ուստի գնահատում են որակը, մթնոլորտը, լավ սնունդը, դիզայնը եւ աուտենտիկ տպավորությունները։

Մեծ հետաքրքրություն ենք տեսնում Թբիլիսիի Telegraph Hotel-ի, ինչպես նաեւ Բաթումիի եւ Ցինանդալիի մեր նախագծերի նկատմամբ։

[[gallery5]]
Հայաստանի շուկայի դեպքում շեշտը դնում ենք սննդի եւ խմիչքների, ընտանեկան ուղեւորությունների, welness-ի, պրեմիում դասի կարճատեւ այցերի եւ մշտական հյուրերի համար անհատականացված տպավորությունների վրա։

- Telegraph հյուրանոցը ձեր նոր «մարգարիտն» է։ Արդյո՞ք այն գրավում է հայ այցելուներին։

- Այո՛, Telegraph-ը արագ դարձավ Թբիլիսիի ամենահետաքրքիր հյուրանոցներից մեկը տարածաշրջանի ճանապարհորդների, այդ թվում՝ հայերի համար։

Դրա գրավչությունը տեղանքի, պատմական ճարտարապետության, ժամանակակից դիզայնի, ռեստորանների, բարերի եւ մթնոլորտի համադրության մեջ է։ Telegraph-ը չի ընկալվում որպես ստանդարտ շքեղ հյուրանոց. մարդիկ զգում են, որ այն սերտորեն կապված է Թբիլիսիի հետ։

[[gallery6]]
Մենք նաեւ հետաքրքրություն ենք տեսնում Երեւանից երիտասարդ ճանապարհորդների եւ ստեղծագործական մասնագիտությունների ներկայացուցիչների կողմից, ովքեր գալիս են հանգստյան օրերին կամ միջոցառումների համար։

- Ի՞նչ եք կարծում Հարավային Կովկասում տարածաշրջանային զբոսաշրջային համագործակցության հեռանկարների մասին։

- Նման համագործակցությունը չափազանց կարեւոր է։ Շատ միջազգային զբոսաշրջիկներ Հարավային Կովկասը դիտարկում են որպես ավելի լայն ճամփորդության հնարավորություն, որը չի սահմանափակվում միայն մեկ երկրով։

[[gallery7]]
Վրաստանն ու Հայաստանը շատ լավ համագործակցում են համակցված երթուղիներում՝ մշակույթ, գինի, սնունդ, ժառանգություն, բնություն եւ քաղաքային տպավորություններ։ Ես դրանում տեսնում եմ փոխլրացում, այլ ոչ թե մրցակցություն։

Silk Hospitality-ի համար սա նշանակում է մեր օբյեկտների տեղորոշումը որպես տարածաշրջանային երթուղիների առանցքային հենակետեր։ Հարավային Կովկասի ավելի հզոր զբոսաշրջային էկոհամակարգը բարիք է բոլորի համար։

Դավիթ Ռապավայի հետ զրուցել է Արա Թադեւոսյանը ]]> Mon, 01 Jun 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30758 https://banks.am/am/news//30758 Առողջության համընդհանուր ապահովագրության հիմնադրամը ստեղծվել է 2025 թվականի դեկտեմբերի 25-ին։ Հիմնադրամի առաքելությունն է Հայաստանում յուրաքանչյուր ապահովագրված անձի համար ապահովել հիմնարար որակյալ բուժօգնության հասանելիություն եւ պաշտպանել ընտանիքներին բժշկական ծախսերի ծանր բեռից։

Ներկայումս ԱՀԱ համակարգում ընգրկված է ավելի քան 1.7 միլիոն շահառու։ Առաջին եռամսյակում իրականացվել է 1.4 միլիոն հետազոտություն:

Banks.am-ը զրուցել է Առողջության համընդհանուր ապահովագրության հիմնադրամի գլխավոր տնօրենի ժամանակավոր պաշտոնակատար Սամվել Խարազյանի հետ՝ հասկանալու, թե ինչ խնդիր է փորձում լուծել համակարգը, ինչ մարտահրավերների է բախվել եւ ինչ է փոխվում առողջապահության ոլորտում։

[[gallery1]]
- Տարիներ շարունակ Հայաստանում առողջապահությունը շատերի համար ոչ թե իրավունք, այլ ֆինանսական հնարավորության հարց էր։ Ո՞ր պահին ակնհայտ դարձավ, որ գործող համակարգն այլեւս չի աշխատում եւ պետք է անցում կատարել համընդհանուր ապահովագրության։

- Տարիներ շարունակ մեր համակարգում գործել է սոցիալական ֆինանսավորման մոդելը, երբ առողջապահական ծառայությունների հասանելիությունը կախված էր մարդու սոցիալական կարգավիճակից։ Փաստացի բնակչության միայն շատ սահմանափակ հատվածն էր ունենում երաշխավորված բժշկական օգնություն ստանալու հնարավորություն։ Առողջապահական ընդհանուր ծախսերի գրեթե 80%-ը մարդիկ հոգում էին անձնական միջոցներով։ 

Ամենամեծ խնդիրը միայն ֆինանսականը չէր։ Երբ մարդը գիտի, որ բժշկի դիմելը կարող է իր համար մեծ ծախսերի հանգեցնել, նա սկսում է հետաձգել բուժումը։ Հաճախ ինքնաբուժվում էին, խորհուրդ հարցնում ծանոթներից կամ սպասում էին, մինչեւ հիվանդությունն ավելի լրջանա։ Շատ դեպքերում այդ ուշացումը հանգեցնում էր հաշմանդամության կամ նույնիսկ մահվան։ Այս խոչընդոտը հաղթահարելու համար էլ ներդրվեց համընդհանուր ապահովագրության համակարգը։

- Ներդրման պահին ամենամեծ մտավախություններից մեկը «կուտակված հիվանդությունների ալիքն» էր․ ենթադրվում էր, որ տարիներ շարունակ բժշկի չդիմած մարդիկ միաժամանակ կսկսեն օգտվել համակարգի ծառայություններից։ Այդ կանխատեսումները որքանո՞վ արդարացան, եւ ինչպե՞ս համակարգը դիմակայեց առաջին ծանրաբեռնվածությանը։

- Մարդիկ, որոնք երկար ժամանակ բժշկի չէին դիմել, համակարգի ներդրումից հետո սկսելու էին ակտիվ օգտվել ծառայություններից։ Այդ պատճառով վերջին տարիներին բավական մեծ աշխատանք էր տարվել ենթակառուցվածքների զարգացման ուղղությամբ։ Վերանորոգվել եւ վերազինվել են մարզային բժշկական կենտրոններ, զարգացել է պոլիկլինիկական համակարգը, մասնավոր հատվածն էլ է զգալի ներդրումներ արել։ Մյուս կարեւոր փոփոխությունը ֆինանսավորման մեխանիզմների վերանայումն էր։ Մենք փորձեցինք ստեղծել ավելի ճկուն եւ թափանցիկ համակարգ, որպեսզի թե՛ պետական, թե՛ մասնավոր բուժհաստատությունները կարողանան ներգրավվել ծրագրում։

[[gallery2]]
- Առողջության համընդհանուր ապահովագրությունը հաճախ ներկայացվում է որպես սոցիալական ծրագիր, բայց իրականում այն նաեւ ֆինանսական կառավարման մեծ համակարգ է։ Ի՞նչ սկզբունքներով եք կառուցել ֆինանսավորման մոդելը, որպեսզի այն երկարաժամկետ կայուն լինի։

- Հիվանդանոցային օգնությունը ֆինանսավորում ենք ըստ յուրաքանչյուր ավարտված դեպքի։ Օրինակ՝ եթե խոսքը վիրահատության մասին է, մենք հաշվարկում ենք ամբողջ ծախսը՝ դեղորայք, բժշկական պարագաներ, բժշկի աշխատանք, հետազոտություններ եւ այլն։ Այդ ամբողջի հիման վրա ձեւավորվում է արժեքը, որը փոխհատուցվում է բժշկական կազմակերպությանը։ 

Պոլիկլինիկաներում գործում է խառը մոդել։ Ընտանեկան բժիշկը ֆինանսավորում է ստանում թե՛ իր մոտ գրանցված քաղաքացիների թվի, թե՛ փաստացի իրականացված ծառայությունների համար։ Սա շատ կարեւոր փոփոխություն է, որովհետեւ նախկինում հնարավոր չէր հասկանալ իրական պահանջարկը՝ ինչ մասնագետների կարիք կա, որտեղ են մարդիկ դիմում եւ ինչ ծառայություններից են օգտվում։ Հիմա քաղաքացին ինքն է ընտրում՝ որ բժշկի կամ որ բուժհաստատության այցելի։

- Եթե առաջին ամիսների տվյալներին նայենք ոչ թե թվերի, այլ մարդկանց վարքագծի տեսանկյունից, ի՞նչ է փոխվել ամենաշատը։ Ո՞ր ցուցանիշն է Ձեզ համար ամենախոսունը։

- Ամենակարեւոր ցուցանիշն այն է, որ արդեն յուրաքանչյուր երրորդ ապահովագրված քաղաքացի օգտվել է համակարգի շրջանակում տրամադրվող ծառայություններից կամ դեղորայքից։ Սա նշանակում է, որ համակարգը հասանելի է եւ մարդիկ իրականում օգտվում են դրանից։ Մենք նաեւ տեսնում ենք, որ գրպանից կատարվող ծախսերը նվազում են ավելի արագ, քան կանխատեսում էինք։ 

[[gallery3]]
- Տարիներով հետաձգված առողջական խնդիրները սովորաբար առաջինը «երեւում» են վիճակագրության մեջ։ Այս պահին ո՞ր ծառայություններն ու հիվանդությունների խմբերն են ամենաբարձր դիմելիությունն ապահովում։

- Ամենամեծ դիմելիությունը 65-ից բարձր տարիքի քաղաքացիների շրջանում է, ինչը սպասելի էր։ Այս պահին ամենահաճախ հանդիպող ծառայություններից են կատարակտայի վիրահատությունները, սրտանոթային հիվանդությունների բուժումը, տարբեր ախտորոշիչ հետազոտությունները։ Վերջին ամիսներին նաեւ զգալիորեն աճել է քիմիոթերապեւտիկ բուժման ծավալը։ Մենք մինչեւ 1,2 միլիոն դրամի սահմաններում փոխհատուցում ենք քիմիոթերապիայի դեղորայքը, նաեւ ճառագայթային թերապիայի ծառայությունները։ 

Նաեւ այլ հետաքրքիր ցուցանիշ էլ ունենք․ շուրջ 48 հազար քաղաքացի, որոնք վերջին 7-8 տարիներին ընդհանրապես առողջապահական ծառայություններից չէին օգտվել, հիմա արդեն դիմում են բժիշկների, հետազոտվում եւ բուժում ստանում։

- Հայաստանում տարիներով ձեւավորվել էր մտածողություն, որ բժշկի պետք է դիմել միայն այն ժամանակ, երբ «դանակը ոսկորին է հասել»։ Համակարգը կարո՞ղ է փոխել այդ մշակույթը։

- Մեր հիմնական նպատակը մարդկանց մոտ նոր մտածողություն ձեւավորելն է՝ առողջությանը պետք է հետեւել առողջ ժամանակ, ոչ թե սպասել, մինչեւ խնդիրը խորանա։

[[gallery4]]
- Երբ համակարգը դառնում է ավելի հասանելի, անխուսափելիորեն աճում է նաեւ հերթերի եւ ծանրաբեռնվածության խնդիրը։ Ինչպե՞ս եք փորձում պահպանել բալանսը հասանելիության եւ համակարգի կառավարվող լինելու միջեւ։

- Հերթերը այս փուլում որոշ չափով անխուսափելի են, բայց դրանք ավելի փոքր են, քան կանխատեսում էինք։ Աշխատում ենք բուժհաստատությունների կարողությունների զարգացման վրա, որպեսզի առաջիկա տարիներին հասանելիությունն ավելի հավասար լինի ամբողջ երկրում։

Միաժամանակ աշխատանքներ են իրականացվում հերթագրման մշակույթի ձևավորման ուղղությամբ, որպեսզի քաղաքացիները բժշկի դիմելուց առաջ նախապես հերթագրվեն։ Կարեւոր է նաեւ, որ քաղաքացիները հստակ հասկանան՝ ինչ ծառայություններ են հասանելի, որտեղ կարող են լինել համավճարներ կամ սահմանափակումներ, քանի որ դա անհրաժեշտ է համակարգի կայուն աշխատանքի համար։

[[gallery5]]
- Հանրային քննարկումներում հաճախ ամենազգայուն թեման սահմանափակումներն են․ ինչն է փոխհատուցվում, ինչը՝ ոչ։ Ի՞նչ տրամաբանությամբ են սահմանվել այդ «կարմիր գծերը»։

- Կան սահմանափակումներ, որոնք հիմնված են ծախսարդյունավետության եւ միջազգային փորձի վրա։ Օրինակ՝ նույն մասնագետի մոտ տարեկան երկու խորհրդատվությունից ավելը որոշ դեպքերում չի փոխհատուցվում։ Սրտի ստենտավորման դեպքում փոխհատուցվում է մինչեւ երեք ստենտ։ Կան նաեւ որոշ տարիքային սահմանափակումներ առանձին վիրահատությունների համար։ 

- Այսօր արդեն կան առաջին փորձը, առաջին դիտարկումներն ու առաջին արդյունքները։ Ո՞ր պահին կասեք՝ այո՛, համակարգը ոչ միայն գործարկվեց, այլեւ իսկապես փոխեց Հայաստանի առողջապահական իրականությունը։

- Անկեղծ ասած՝ արդեն այսօր քաղաքացիների արձագանքները շատ բան են ասում։ Երբ մարդիկ բողոքում են ոչ թե համակարգից, այլ նրանից, որ դեռ ներառված չեն դրանում, դա արդեն շատ կարեւոր ցուցանիշ է։ Շատ կարեւոր արձագանք ենք ստանում նաեւ բժիշկներից։ Նրանք ասում են, որ հիմա առաջին անգամ հնարավորություն ունեն ամբողջ ծավալով իրականացնել իրենց աշխատանքը, որովհետեւ նախկինում հաճախ հիվանդը պարզապես չէր կարողանում անցնել նշանակված հետազոտությունները կամ ձեռք բերել անհրաժեշտ դեղորայքը։

Սամվել Խարազյանի հետ զրուցել է Աստղիկ Հովհաննեսովը ]]> Wed, 27 May 2026 13:15:00 +0400 https://banks.am/am/news//30747 https://banks.am/am/news//30747 Անկախության իրական իմաստը, շահերի բախումների ճիշտ կառավարումը եւ «աշխատող խորհրդի» ձեւավորումը ժամանակակից բանկային կառավարման առանցքային հարցերից են։ Դրանց մասին Banks.am-ը զրուցել է IDBank-ի Խորհրդի անդամ Ելենա Խաչվանքյանի հետ։

- Fast-Forward 2026 կոնֆերանսում Դուք բավականին հետաքրքիր ձեւակերպում արեցիք՝ անկախությունը համարելով շահերի բախման կառավարման «օդ»։ Եթե փորձենք դա բացել ավելի կիրառական մակարդակում՝ ի՞նչ է այդ «օդը» խորհրդի ամենօրյա աշխատանքի մեջ։ 

- Անկախ խորհրդի կարեւորագույն գործառույթներից է շահերի բախումների բացահայտումը, կառավարումն ու կանխումը, որոնք կարող են առաջանալ տարբեր մակարդակներում՝ ներառյալ հենց խորհրդի ներսում։ 

Մենք անկախության գաղափարին մոտենում ենք բավական խորքային։ Իրական անկախությունն այն է, երբ անձը որեւէ կապող գործոն չունի ընկերության կամ ընկերության նկատմամբ վերահսկողություն իրականացնող որեւէ անհատի հետ, չի ներկայացնում որեւէ անձի շահերը եւ, անհամաձայնության դեպքում, կարող է առանց երկմտելու ասել «ցտեսություն» ու հեռանալ։ Այսպիսի պայմաններում, եթե անկախ անդամը նկատում է շահերի բախման որեւէ ռիսկ, նա կարողանում է այն ազատ բարձրաձայնել եւ նախաձեռնել լուծում՝ խուսափելով բախումից։

«Օդ» ասելով` հենց սա նկատի ունեի։ 

- Որո՞նք են այն հիմնական ցուցիչները, որոնցով կարելի է տարբերակել իրականում անկախ խորհրդի անդամին պարզապես ֆորմալ «անկախ» կարգավիճակ կրողից։ 

- Առաջին եւ առանցքային ցուցիչը պրոֆեսիոնալիզմն է։ Երբ մարդը ժամանակ եւ ջանք է ներդրել՝ դառնալու ոլորտի մասնագետ եւ ձգտում է իր փորձն ու գիտելիքը կիրառել՝ շարունակելով զարգացնել սեփական մասնագիտական արժեքը։ Այդպիսի դեպքում ցանկացած հարցի վերաբերյալ նա դատողություններ է անում՝ հենվելով իր փորձի եւ գիտելիքի վրա, առաջնորդվելով ընկերության երկարաժամկետ շահերով։ Կարծում եմ ի լրումն քիչ առաջ հնչեցրածի՝ սա անկախության ամենակարեւոր բաղադրիչն է։ 

[[gallery1]]
Մյուս կարեւոր ցուցիչը ֆինանսական անկախությունն է։ 

Այս երկու գործոնների համադրությունն է, որ ապահովում է խորհրդի անդամի իրական անկախությունը՝ հնարավորություն տալով նրան դատել ինքնուրույն՝ իր մտածողության, փորձի եւ գիտելիքի հիման վրա։ 

- Անկախ կարգավիճակից բացի՝ ի՞նչ պրոֆեսիոնալ եւ անձնական հատկանիշներ են պետք, որպեսզի խորհրդի անդամը կարողանա իրական արժեք ստեղծել։ 

- Հայաստանում այս առումով բավական հետաքրքիր առանձնահատկություն կա։ Անկախ խորհուրդների ձեւավորման պատմությունը համեմատաբար երիտասարդ է, մինչդեռ նախկինում ավելի տարածված էր առաջնորդի ասածին հետեւելու մշակույթը՝ կյանքի տարբեր մակարդակներում։ Դա բխում է «ցեղային» մտածելակերպից, երբ որոշումները պայմանավորված էին մեծ ընտանիքի առաջնորդի դիրքորոշմամբ։ Այս մշակութային ժառանգությունը մինչ օրս որոշ չափով ազդում է կազմակերպությունների կառավարման վրա․ հաճախ ավելի բարձր է գնահատվում անձնական վստահությունն ու հարաբերությունը, քան ինստիտուցիոնալ գործընթացը կամ հակակշիռների համակարգը։

Իրականում հենց այս անցումն է այսօր տեղի ունենում Հայաստանում՝ անձնակենտրոն կառավարման մոդելից դեպի ավելի ինստիտուցիոնալ եւ պրոֆեսիոնալ կառավարման համակարգ։ 

Բացի այդ՝ չափազանց կարեւոր են հաղորդակցման հմտությունները։ Խորհրդի անդամը պետք է կարողանա հարցեր տալ այնպես, որ դրանք չընկալվեն որպես քննադատություն կամ հարձակում։ Պետք է ձեւավորվի միջավայր, որտեղ հարցադրումը դիտվում է որպես առողջ քննարկում սկսելու փորձ։ Հայաստանում դա դեռ լիարժեք ձեւավորված մշակույթ չէ․ հաճախ հարցին արձագանքում են պաշտպանողական դիրքորոշմամբ՝ կարծելով, թե իրենց քննադատում են։

Կարեւոր հատկանիշներից է նաեւ լայն, «վերեւից» հայացք ունենալը։ Եթե գործադիրը կենտրոնացած է առօրյա գործընթացների վրա, ապա խորհուրդը պետք է կարողանա տեսնել ընդհանուր պատկերը՝ ավելի լայն եւ երկարաժամկետ հեռանկարում։ Խորհրդի անդամը պետք է մտածի ոչ թե վաղվա, այլ առնվազն մի քանի տարվա հեռանկարի մասին, քանի որ նրա նպատակը ընկերության կայուն եւ երկարատեւ զարգացումն է։ Այդ պատճառով կարեւոր է խուսափել կարճաժամկետ շահերից, եթե դրանք կարող են վնասել երկարաժամկետ նպատակներին։

- Կոնֆերանսի ժամանակ Դուք շեշտել էիք նաեւ «անհարմար հարցեր բարձրաձայնելու» կարեւորությունը։ Որքանո՞վ է այդ մշակույթը ձեւավորված հայկական բիզնես միջավայրում։ 

- Այս մշակույթը Հայաստանում դեռ ձեւավորման փուլում է, սակայն նկատելի առաջընթաց կա։ Ավտորիտար կառավարման մոդելները աստիճանաբար փոխվում են, եւ ընկերություններում ձեւավորվում է ավելի մասնակցային միջավայր, որտեղ համատեղ քննարկումների միջոցով որոշումներ կայացնելը դիտվում է որպես առողջ մոտեցում։ 

[[gallery2]]
Դրան նպաստում է նաեւ այն, որ ընկերությունները արագ աճի փուլից անցում են կատարում դեպի ավելի կայուն, ապագային միտված զարգացում։ Այս փուլում նրանք ավելի լավ են գիտակցում, որ տարբեր կարծիքներ հաշվի առնելը կարեւոր է, ոչ միայն ռիսկերը նվազեցնելու, այլ նաեւ երկարաժամկետ արժեք ստեղծելու տեսանկյունից։ Երբ բիզնեսը դառնում է ավելի մեծ ու բարդ, մեկ մարդու փորձն ու ինտուիցիան այլեւս բավարար չեն բոլոր որոշումների համար․ անհրաժեշտ է բազմազան փորձառությունների, ոլորտային գիտելիքների եւ անկախ դիտանկյունների համադրություն։ 

- Ինչպե՞ս պետք է կառուցվի արդյունավետ բալանսը բաժնետերերի ազդեցության եւ խորհրդի անկախության միջեւ, որպեսզի խորհուրդը չդառնա ձեւական կառույց։ 

- Արդյունավետ բալանսը հնարավոր է ապահովել այն դեպքում, երբ բաժնետերն ինքն էլ հետաքրքրված է խորհրդի աշխատանքով եւ զգում է, որ այն իրական արժեք է ստեղծում։ Կարեւոր է, որ նա գիտակցի՝ միանձնյա որոշումները միշտ չէ, որ լավագույնն են, քանի որ որեւէ մեկը չի կարող մշտապես ճիշտ որոշումներ կայացնել։ 

Երբ որոշումները կայացվում են քննարկումների արդյունքում՝ տարբեր, այդ թվում՝ «անհարմար» հարցերի միջոցով, դրանց պատասխանները որոնելով, անհրաժեշտության դեպքում նաեւ լրացուցիչ ուսումնասիրություններ կատարելով, գործընթացը դառնում է ավելի հիմնավորված եւ դիմակայուն։ Արդյունքում որոշումները կարող են ոչ միայն ավելի որակյալ դառնալ, այլ նաեւ անցնում են այնպիսի «ստուգման շերտերով», որոնք թույլ են տալիս վաղ փուլում նկատել հնարավոր սխալները կամ թաքնված ռիսկերը։ Հետեւաբար, այս բալանսը պետք է ձեւավորվի փոխշահավետության հիման վրա: Կա խորհուրդ, որը նպատակ ունի աջակցել ընկերությանը՝ ապահովելով դրա կայուն եւ երկարաժամկետ զարգացումը, եւ կա բաժնետեր, որը տեսնում է այդ արժեքը եւ վստահում խորհրդին։

- Ձեր գնահատմամբ՝ Հայաստանում կորպորատիվ կառավարման ոլորտում ի՞նչ իրական փոփոխություններ են արդեն տեղի ունեցել, եւ ո՞ր խնդիրներն են դեռ մնում չլուծված։ 

- Իրականում 30 տարին բավական կարճ ժամանակահատված է կորպորատիվ մշակույթ ձեւավորելու համար։ Այս ժամանակահատվածում նույնիսկ այն երկրները, որտեղ կորպորատիվ կառավարումը ձեւավորվել էր 150 տարվա ընթացքում, նույնպես զգալի փոփոխություններ են ապրել։ Մասնավորապես, զարգացած երկրներում այս տարիներին ձեւավորվեց շահակիցների կապիտալիզմի մոտեցումը, ըստ որի ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն ոչ միայն բաժնետերերի, այլեւ բոլոր շահակիցների՝ հաճախորդների, գործընկերների, համայնքի եւ միջավայրի շահերը։ Այս մոտեցումն ապահովում է ավելի կայուն աճ եւ ավելի բարձր վստահություն տարբեր կողմերի միջեւ։ 

Մինչդեռ մեզ մոտ դեռ նոր էր ձեւավորվում բաժնետերերի կապիտալիզմը։ Հատկապես 90-ականներին շեշտը դրվում էր կարճաժամկետ շահի վրա, եւ երկարակյաց, սերունդներին փոխանցվող բիզնես կառուցելու գաղափարը գրեթե բացակայում էր։ Ժամանակի ընթացքում ընկերությունները սկսեցին գիտակցել, որ բիզնեսը պարզապես եկամուտ ստեղծող գործիք չէ, այլ ինքնուրույն արժեք, հեղինակություն եւ պատասխանատվություն, որը պետք է պահպանել, եւ այդ նպատակով անհրաժեշտ է կիրառել համապատասխան գործիքներ, որոնցից մեկը կորպորատիվ կառավարումն է։

Բացի այդ, ընկերությունները գիտակցեցին, որ աճի եւ միջազգային շուկաներ դուրս գալու համար անհրաժեշտ են միջազգային գործընկերներ։ Վերջիններս մեծ ուշադրություն են դարձնում կառավարման մշակույթին եւ հատկապես՝ որոշումների կայացման գործընթացին։ Եթե այդ գործընթացը անկանխատեսելի է, կարող է ռիսկեր ստեղծել, ապա միջազգային գործընկերները հաճախ կարող են խուսափել անկանխատեսելի միջավայրից։

[[gallery3]]
Եթե Հայաստանը նպատակ ունի խորացնել համագործակցությունը զարգացած երկրների հետ, ապա կարեւոր է ձեւավորել վստահելի, կանխատեսելի եւ օրենքով պաշտպանված կառավարման համակարգեր, որոնք կխթանեն այդ հարաբերությունների զարգացումը։

- Եթե փորձենք այս գաղափարները տեղայնացնել IDBank-ի շրջանակում, ինչպե՞ս եք գնահատում խորհրդի ներկայիս զարգացվածությունը որպես «աշխատող խորհուրդ»։ 

- Մեր ներկայիս խորհրդի կազմը գործում է 2024 թվականից, եւ այս ընթացքում միասին աշխատում ենք՝ աստիճանաբար ձեւավորվելով որպես աշխատող խորհուրդ։ Խորհուրդը չի կարող մեկ քայլով դառնալ լիարժեք արդյունավետ, դրա համար անհրաժեշտ է ժամանակ՝ հասկանալու յուրաքանչյուր անդամին՝ ո՞վ է նա, ի՞նչ փորձառություն եւ արժեք է բերում, ի՞նչ հետաքրքրություններով է առաջնորդվում, ինչպե՞ս է վարում քննարկումները եւ ի՞նչ հարցեր է բարձրացնում։ 

Այս ամենի արդյունքում է ձեւավորվում առողջ քննարկման եւ արդյունավետ հարցադրումների մշակույթը։ Կարծում եմ՝ այս երկու տարիների ընթացքում մեզ բավականին բան է հաջողվել այդ ուղղությամբ։ Ի լրումն այս ընթացքում վերանայել ենք մեր ներքին իրավական ակտերը՝ դրանք համապատասխանեցնելու կորպորատիվ կառավարման լավագույն պրակտիկաներին։ 

Միեւնույն ժամանակ, սա մեկանգամյա գործընթաց չէ, այն շարունակական դինամիկ միջավայր է, որտեղ կառավարման մոդելը զարգանում է բիզնես մոդելի հետ միասին՝ փորձելով յուրաքանչյուր փուլում գտնել հավասարակշռությունը ճկունության, վերահսկողության եւ երկարաժամկետ զարգացման միջեւ։ 

- Ի՞նչ կոնկրետ մեխանիզմներ կամ պրակտիկաներ են կիրառվում IDBank-ում՝ ապահովելու խորհրդի անկախությունն ու արդյունավետությունը։ 

- Խորհրդի մակարդակում իրականացնում ենք ինքնագնահատում՝ որպես ամբողջական կառույց, ինչպես նաեւ առանձին անդամների մակարդակով՝ հասկանալու մեր ուժեղ եւ թույլ կողմերը։ 

Եթե խոսենք անկախության մասին, ապա մեր խորհրդի բոլոր անդամները համարվում են անկախ՝ ըստ ընկերությունում սահմանված չափանիշների։ Սա ձեւավորում է մի մոդել, որտեղ չկա մեկ գերակշռող կարծիք, որը ներկայացնում է միայն բաժնետիրոջ ուղղակի շահերը։ Փոխարենը՝ խորհուրդը գործում է որպես կապող օղակ բաժնետիրոջ եւ գործադիրի միջեւ՝ ապահովելով, որ յուրաքանչյուր անդամ իր փորձն ու մասնագիտական գիտելիքը ներդնի քննարկումների մեջ, եւ այդպիսով անդամները փոխլրացնեն միմյանց։

[[gallery4]]
Հաջորդ հնարավոր քայլը կարող է լինել արտաքին գնահատումը, քանի որ միայն ներքին ինքնագնահատման դեպքում երբեմն հնարավոր է լինել ոչ բավարար օբյեկտիվ՝ կամ չափազանց խիստ, կամ չափազանց համեստ սեփական գնահատականներում։ Արտաքին գնահատումը կարող է ապահովել ավելի հավասարակշռված պատկերացում՝ թե՛ չափանիշների, թե՛ արդյունքների առումով։

- Կա՞ն օրինակներ, երբ անկախ անդամների ներգրավվածությունը օգնել է ավելի լավ բալանսավորել ռիսկերը եւ ռազմավարությունը։ 

- Կոնկրետ օրինակներ չեմ կարող ներկայացնել, քանի որ դրանք ընկերության ներքին գործընթացներին են վերաբերում, սակայն կարող եմ նշել ավելի ընդհանուր պատկեր, որ այո, խորհրդի բազմազանությունը օգնում է ռազմավարությունը ավելի հավասարակշռված պահել, իսկ խորհրդին կից գործող ռիսկերի, աուդիտի եւ համապատասխանության կոմիտեն ապահովում է վերահսկողական համակարգի կողմից դուրս բերված կարեւոր խնդիրների մանրամասն քննարկում եւ անհրաժեշտության դեպքում՝ խորհրդի ուշադրության հրավիրում։ 

Սա խորհրդի կարեւոր գործառույթներից մեկն է՝ ապահովել ներքին վերահսկողության արդյունավետ համակարգի աշխատանքը։ Քանի որ գործադիրը կենտրոնացած է ամենօրյա բիզնես գործընթացների վրա, հաճախ ռիսկերի եւ համապատասխանության հարցերը կարող են երկրորդ պլան մղվել։ 

Այդ նպատակով վերանայել ենք մի շարք ներքին կարգավորումներ, ներդրել թվային լուծումներ եւ շարունակաբար զարգացնում ենք նաեւ փողերի լվացման դեմ պայքարի գործիքները՝ փոփոխվող ռիսկային միջավայրին եւ կարգավորող պահանջներին համահունչ մնալու համար։

- Եթե IDBank-ը դիտարկենք որպես մոդել, ի՞նչ խորհուրդ կտաք այլ հայկական ընկերություններին՝ աշխատող խորհուրդներ ձեւավորելու համար։

-Ամենակարեւորը՝ անկեղծ լինելն է սեփական կազմակերպության նկատմամբ։ Ինքնագնահատման գործընթացը, լինի այն ֆորմալ թե ոչ, չպետք է դիտարկվի որպես ձեւական վարժություն, այլ որպես իրական գործիք՝ հասկանալու՝ արդյոք խորհուրդը իսկապես աշխատող է, թե պարզապես ֆորմալ կառույց։

Եթե նպատակն է դուրս գալ այդ վիճակից, պետք է պատրաստ լինել փոփոխությունների՝ լինի դա խորհրդի կազմի թարմացում, նոր մասնագիտական ուժերի ներգրավում, թե անդամների վերապատրաստում։

Մյուս կարեւոր հանգամանքը վստահությունն է գործադիր թիմի եւ խորհրդի միջեւ։ Արդյունավետ խորհուրդը չի աշխատում «պատժող վերահսկողի» տրամաբանությամբ։ Լավագույն արդյունքները լինում են այն ժամանակ, երբ կա բաց երկխոսություն, եւ ղեկավարությունը պատրաստ է ոչ միայն ներկայացնել հաջողությունները, այլ նաեւ բաց խոսել խնդիրների ու ռիսկերի մասին։

Եվ գուցե ամենակարեւորը՝ պետք չէ փորձել միանգամից ստեղծել «կատարյալ» կառավարման համակարգ։ Կարեւոր է սկսել՝ թեկուզ  փոքր քայլերով, եւ հասկանալ, որ խորհրդի արդյունավետությունը ժամանակի ընթացքում է ձեւավորվում՝ փորձի, վստահության եւ ճիշտ մշակույթի շնորհիվ։

Արփի Ջիլավյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի ]]> Mon, 25 May 2026 00:15:00 +0400 https://banks.am/am/news//30603 https://banks.am/am/news//30603 Զանգեզուրի պղնձամոլիբդենային կոմբինատի կայուն զարգացման տնօրեն Արմեն Ստեփանյանի հարցազրույցը Banks.am-ին
- Այս տարի կայուն զարգացման հարցերին նվիրված ամենամյա Robust Armenia կոնֆերանսն անցնում է «Բիզնեսը եւ բնությունը» խորագրի ներքո: Որքանո՞վ արդիական է այս թեման ԶՊՄԿ համար:

- Այս թեման մեզ համար ոչ միայն արդիական է, այլ՝ ռազմավարական առաջնահերթություն։ Ինչ վերաբերում է ժամանակակից հանքարդյունաբերությանը, կամ որեւէ բիզնեսին, ապա այն այլեւս չի կարող դիտարկվել բացառապես տնտեսական արդյունավետության տեսանկյունից։ Կայունությունը այլեւս ոչ թե բարի կամքի դրսեւորում է, այլ բիզնես մոդել։ Կայուն բիզնես կառուցելը երկարաժամկետ կտրվածքով եկամտաբեր է։ Դա նշանակում է, թե ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում, թե ռիսկերի նվազեցում, թե նաեւ՝ մրցունակության բարձրացում։ 

ԶՊՄԿ-ում մենք համոզված ենք, որ երկարաժամկետ հաջողությունը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ տնտեսական աճը համադրվում է շրջակա միջավայրի պահպանության եւ համայնքների բարեկեցության հետ։ «Բիզնեսը եւ բնությունը» խորագիրը լիովին արտացոլում է մեր մոտեցումը՝ պատասխանատու եւ հաշվետու հանքարդյունաբերության առումով։

- Ի՞նչ է ձեռնարկել ԶՊՄԿ-ն վերջին տարիներին կենսաբազմազանության ապահովման ուղղությամբ եւ ի՞նչ քայլեր են նախատեսվում առաջիկա ժամանակաշրջանի համար:

- Վերջին տարիներին մենք մեծացրել ենք մեր ուշադրությունը կենսաբազմազանության պահպանման նկատմամբ՝ անցնելով ավելի համակարգային մոտեցման։ Իրականացվել են կենսաբազմազանության գնահատման ծրագրեր, իրականացվում է մոնիթորինգ՝ ներգրավելով մասնագիտացված կազմակերպությունների եւ փորձագետների։ Մենք նաեւ իրականացնում ենք հողերի վերականգնման եւ անտառավերականգնման, կանաչապատման ծրագրեր, որոնք, բնականաբար, հանգեցնում են բնական էկոհամակարգերի վերականգնմանը ոչ միայն  հանքարդյունաբերական գործունեության պայմաններում, այլ ընդհանուր առմամբ մարդու գործունեության հետեւանքով կենսաբազմազանության վրա ազդեցության տեսակետից։

Այս տարի առաջին անգամ, ու թերեւս առաջինը Հայաստանում մենք իրականացնում ենք TNFD (Բնության հետ առնչվող ֆինանսական բացահայտումների աշխատանքային խումբ) շրջանակում ուսումնասիրություն, որը մեր կայուն զարգացման հաշվետվողականությունը բարձրացնում է նոր մակարդակի, ներառելով հենց կենսաբազմազանության ազդեցությունների վերաբերյալ բացահայտումները։ 

- Վերջին տարիներին շատ են խոսում «կանաչ տնտեսության» մասին, սակայն հաճախ դա ավելի շատ բարի ցանկություն է եւ ոչ թե իրականություն: Ո՞րն է կանաչ տնտեսության ԶՊՄԿ տեսլականը:

- Իսկապես, «կանաչ տնտեսություն» հասկացությունը հաճախ օգտագործվում է դեկլարատիվ մակարդակում։ Սակայն կարեւոր է, որ այն գործնական ուղեցույց լինի ցանկացած բիզնեսի համար։

[[linked-news30583]]
Մեզ համար «կանաչ տնտեսությունը» նշանակում է՝ էներգաարդյունավետության բարձրացում, վերականգնվող էներգիայի ներդրում, թափոնների կառավարման բարելավում, եւ արտադրական գործընթացների շարունակական արդիականացում։ 

Սա երկարաժամկետ գործընթաց է, բայց մենք արդեն իրական քայլեր ենք անում այդ ուղղությամբ, եւ կարող եք մի քանի տարվա կտրվածքով այդ նախաձեռնությունների վերաբերյալ ամփոփ տեղեկատվություն գտնել ԶՊՄԿ Կայուն զարգացման զեկույցներում։

- Ս.թ. փետրվարին քառակողմ հուշագիր կնքվեց Շրջակա միջավայրի նախարարության, Տարածքային կառավարման եւ ենթակառուցվածքների նախարարության, Ճապոնական Komaihaltec ընկերության եւ ԶՊՄԿ միջեւ:  Ծրագրի շրջանակում պետք է ուսումնասիրվեն ընկերության տարածքում ԶՊՄԿ-ի ներքին կարիքների համար հողմային էներգիայով աշխատող փակ հիբրիդային էներգահամակարգի ստեղծման հնարավորությունները։ Որ փուլում են աշխատանքները եւ ինչ գործողություններ նախատեսված մինչեւ 2026 թվականի ավարտը:

- Նշված նախաձեռնությունը մեզ համար կարեւոր քայլ է էներգետիկ անկախության եւ կայուն զարգացման ուղղությամբ։ Այս պահին ծրագիրը գտնվում է ուսումնասիրությունների եւ տեխնիկատնտեսական գնահատման փուլում։ Իրականացվել են տվյալների հավաքագրման եւ վերլուծության աշխատանքներ՝ գնահատելու համար հողմային էներգիայի ներուժը եւ համակարգի արդյունավետությունը կոնկրետ պայմաններում։ Մինչեւ 2026 թվականի ավարտը նախատեսվում է՝ ավարտել տեխնիկատնտեսական հիմնավորումը, հստակեցնել ներդրումային մոդելը, եւ, դրական արդյունքների դեպքում, անցնել նախագծման եւ փորձնական իրականացման փուլերին։ Մենք մեծ կարեւորություն ենք տալիս միջազգային գործընկերների ներգրավմանը, ինչը թույլ է տալիս կիրառել լավագույն փորձը եւ տեխնոլոգիաները։

- ԶՊՄԿ-ն այս տարի կհրապարակի կայուն զարգացման թվով հինգերորդ հաշվետվությունը: Ի՞նչ կիրառական նշանակություն ունեն այդ հաշվետվությունները:

- Կայուն զարգացման հաշվետվությունները մեզ համար պարզապես տեղեկատվական փաստաթուղթ չեն։ Դրանք կառավարման գործիք են, որը թույլ է տալիս գնահատել մեր գործունեության ազդեցությունը եւ պլանավորել հետագա քայլերը։

Հաշվետվությունները ապահովում են թափանցիկություն եւ հաշվետվողականություն՝ շահագրգիռ բոլոր կողմերի, պետական կառույցների եւ նաեւ հանրության համար։ Միաժամանակ դրանք նպաստում են միջազգային չափանիշների ներդրմանը եւ ոլորտում լավագույն փորձի տարածմանը։ Կայուն զարգացման  հաշվետվությունները կարեւոր են նաեւ Հայաստանի տնտեսության համար, քանի որ բարձրացնում են բիզնեսի մրցունակությունը եւ ձեւավորում են վստահություն ներդրողների եւ գործընկերների շրջանում։  5 տարի արդեն անընդմեջ հրապարակում ենք հաշվետվությունը եւ կարող ենք արձանագրել, որ այն կարեւոր հիմք է դառնում ընթացիկ գործերի պլանավորման եւ համեմատության եւ ապագա զարգացման ծրագրերի իրագործման համար։ Հիմա դեռ մենք շարունակում ենք մնալ Հայաստանի այն քիչ ընկերություններից մեկը, եթե ոչ միակը, որը հետեւողականորեն հրապարակում է Հաշվետվողականության համաշխարհային նախաձեռնության (GRI) չափանիշներին համապատասխանող հաշվետվություն։ Ես սա ուրախանալու առիթ չեմ համարում, եւ հույս ունեմ, որ ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ կսկսեն հրապարակել կայուն զարգացման զեկույցներ։ Դա իրականում ժամանակակից աշխարհում բիզնեսի կենսունակ լինելու պարտադիր պայման է դառնալու։

Մասնակցությունն անվճար է, ցանկացողները կարող են նախագրանցում անցնել այս հղումով. https://skill.am/robust-armenia-2026 ]]> Sun, 19 Apr 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30596 https://banks.am/am/news//30596 «Լիդիան Արմենիա» ընկերության կայուն զարգացման մենեջեր Արթուր Պեպանյանի հարցազրույցը Banks.am-ին 

- Այս տարի կայուն զարգացման հարցերին նվիրված ամենամյա Robust Armenia կոնֆերանսն անցնում է «Բիզնեսը եւ բնությունը» խորագրի ներքո: Որքանո՞վ արդիական է այս թեման «Լիդիան Արմենիա»-ի համար:

- Այս թեման ոչ միայն արդիական է «Լիդիան Արմենիա»-ի համար, այլ հիմնարար նշանակություն է ունեցել մեր գործունեության ամբողջ ընթացքում։ «Լիդիանը» ի սկզբանե առաջնորդվել է պատասխանատու հանքարդյունաբերության սկզբունքով՝ համադրելով տնտեսական զարգացումը պատշաճ բնապահպանության հետ։ Մենք առաջինն ենք եղել Հայաստանում, որ տարիներ առաջ, երբ, միգուցե, այս թեման այդքան էլ արդիական չէր, Ամուլսարում ներդրել ենք բնապահպանական ռիսկերի կառավարման, այդ թվում կենսաբազմազանության պահպանման ժամանակակից, միջազգային ստանդարտներին համապատասխան տեխնոլոգիաներ եւ մեխանիզմներ։ 

- 2025 թվականին ելույթ ունենալով Robust Armenia կոնֆերանսում՝ «Լիդիան Արմենիա»-ի գլխավոր տնօրեն Հայկ Ալոյանն ասել էր. «Մոտ մեկ տասնամյակ տեւած մանրակրկիտ աշխատանքի արդյունքում, որի շնորհիվ վեր հանեցինք շրջակա միջավայրի եւ կենսաբազմազանության հետ կապված բոլոր հարցերը եւ հնարավոր ռիսկերը, մեր ներդրումային ծրագրի արժեքն ավելացավ 80 միլիոն դոլարով»: 

Խնդրում ենք ներկայացնել՝ ո՞ր ուղղություններն հավելյալ ներդրումներ պահանջել:

- «Լիդիան Արմենիա»-ն առաջին անգամ Հայաստանում իրականացրել է Ամուլսարի ծրագրի Բնապահպանական եւ սոցիալական ազդեցության գնահատում (ԲՍԱԳ)՝ Էկվատորյան սկզբունքներին, Վերակառուցման եւ զարգացման եվրոպական բանկի եւ Միջազգային ֆինանսական կորպորացիայի կատարողական պահանջներին եւ սկզբունքներին համապատասխան։ ԲՍԱԳ-ում վեր են հանվել բոլոր հնարավոր ռիսկերն ու մշակվել են բնապահպանական ազդեցության կանխարգելման եւ մեղմացման անհրաժեշտ միջոցառումները եւ համակարգերը, որոնք պետք է իրականացվեն եւ ներդրվեն թե՛ շինարարության, թե՛ շահագործման ընթացքում։ Հենց այս մեխանիզմների եւ համակարգերի ներդրման արդյունքում էլ Ծրագրի արժեքն ավելացել է 80 մլն ԱՄՆ դոլարով։

[[linked-news30583]]
Այդ գումարներն ուղղվել են Ամուլսարի ջարդիչ կայանում ժամանակակից փոշենստեցման, իսկ կույտային տարրալվացման հարթակում եւ ավազաններում ջրամերժ համակարգերի ներդրմանը։ Հանքավայրի տարածքում կոնտակտային եւ ոչ կոնտակտային ջրերի տարանջատման համար կառուցվել են լրացուցիչ ջրահավաք ավազաններ։ Նախատեսվել են պրոգրեսիվ ռեկուլտիվացիա եւ կենսաբազմազանության պահպանմանն ուղղված միջոցառումներ եւ ծրագրեր։ Դրանցից է, օրինակ, Մատնունի ծիրանավոր բուսատեսակի տեղափոխման եւ պահպանության ծրագիրը։ 

- Ի՞նչ է ձեռնարկել «Լիդիան Արմենիա»-ն կենսաբազմազանության ապահովման ուղղությամբ Ամուլսարում շինարարական աշխատանքների վերսկսումից հետո եւ ի՞նչ քայլեր են նախատեսվում առաջիկա ժամանակաշրջանի համար:

- 2025 թվականին Ամուլսարում աշխատանքների վերսկսումից հետո մենք ներգրավել ենք ՀՀ Բուսաբանության եւ ՀՀ Կենդանաբանության ինստիտուտներին եւ նրանց հետ համատեղ վերագործարկել ենք Ամուլսարում կենսաբազմազանության մոնիթորինգը։ Զուգահեռ թարմացնում ենք կենսաբազմազանության մոնիթորինգի, կառավարման եւ գործողությունների պլանները։ Ներգրավվել ենք միջազգային հեղինակավոր Hatch աուդիտորական, խորհրդատվական ընկերությանը, ինչը թույլ կտա վերհանել հնարավոր թերացումները եւ դրանց համար գտնել լուծումներ։ Այս ընթացքում թարմացրել ենք նաեւ մոնիթորինգային սարքավորումները, ինչն առաջիկայում թույլ կտա մոնիթորինգի որոշ մասեր իրականացնել օնլայն ռեժիմով։ Իհարկե, նոր տեխնոլոգիաների զարգացմանը զուգահեռ, նաեւ նոր հնարավորություններ են ստեղծվում առավել արդյունավետ բնապահպանական կառավարման եւ մոնիթորինգի իրականացման համար, եւ մենք մեր գործունեության ընթացքում մշտապես հետեւում ենք տեխնոլոգիական զարգացումներին եւ դրանք ներդնում մեր կառավարման համակարգերում։ 

- Վերջին տարիներին շատ են խոսում «կանաչ տնտեսության» մասին, սակայն հաճախ դա ավելի շատ բարի ցանկություն է եւ ոչ թե իրականություն: Ո՞րն է կանաչ տնտեսության «Լիդիան Արմենիա»-ի տեսլականը:

- «Լիդիան Արմենիա»-ի համար «կանաչ տնտեսությունը» գործնական մոտեցումների եւ չափելի արդյունքների համակարգ է։ Մենք հասկանում ենք, որ հանքարդյունաբերության ոլորտն ունի որոշակի ազդեցություն շրջակա միջավայրի վրա, սակայն մեր ամենօրյա գործունեության ընթացքում մենք առաջնորդվում ենք այդ ազդեցությունը կառավարելու կամ նվազագույնի հասցնելու սկզբունքով՝ կիրառելով միջազգային լավագույն փորձն ու նորագույն տեխնոլոգիաները։

Մեզ համար «կանաչ տնտեսությունը» ռեսուրսների պատասխանատու կառավարման, ժամանակակից եւ անվտանգ տեխնոլոգիաների, շարունակական բնապահպանական մոնիթորինգի համակցություն է, որի արդյունքում ստեղծվում է երկարաժամկետ արժեք եւ ապահովվում է կայուն զարգացում։

Robust Armenia 2026 կոնֆերանսը կայանալու է 2026թ. ապրիլի 22-ին «Արմենիա Մարիոթ» հյուրանոցի «Տիգրան Մեծ» սրահում, ժամը 09:00-ից 13:00-ը: 

Մասնակցությունն անվճար է, ցանկացողները կարող են նախագրանցում անցնել այս հղումով.

https://skill.am/robust-armenia-2026 ]]> Fri, 17 Apr 2026 13:55:00 +0400 https://banks.am/am/news//30573 https://banks.am/am/news//30573 Եթե մեզ շրջապատող աշխարհը փոխվում է ամեն օր, ապա թվային միջավայրում այդ փոփոխությունները տեղի են ունենում գրեթե կրկնակի արագությամբ։ Այս պայմաններում թվային ոլորտում գործող ընկերություններն անընդհատ բախվում են նոր իրականության, որը պահանջում է ընդունել խաղի «նոր կանոններն» ու գործել ըստ այդմ։ 

Թվային գովազդի ոլորտում գործող Media Systems գովազդային ընկերությունը գոյության 13 տարվա ընթացքում անցել է զարգացման եւ փոփոխությունների երկար ճանապարհ՝ ձեւավորելով սեփական «բալանսը»։

Այսօր, գտնվելով Հայաստանում, ընկերության ծառայությունները հասանելի են աշխարհի տարբեր անկյուններում՝ Լատինական Ամերիկայից մինչեւ Աֆրիկա։ 

Banks.am-ի հետ զրույցում Media Systems-ի գործադիր տնօրեն Յանա Յանիկյանը պատմել է ոլորտում տեղի ունեցող փոփոխությունների եւ դրանց վրա արհեստական բանականության ազդեցության մասին, անդրադարձել YouTube-ի մոնետիզացիայի վերագործարկմանն ու կիսվել՝ ինչպես չկորցնել մարդուն եւ նրա ներդրած էմոցիան գովազդի ոլորտում։ 

- Ինչպե՞ս են ժամանակակից աշխարհում արդյունավետ ղեկավարում գովազդային գործակալությունները։ Որքանո՞վ է փոխվել աշխատանքի կազմակերպման ձեւաչափը վերջին տարիներին։  

- Գովազդի ոլորտն իսկապես շատ դինամիկ է: Լինում է շրջան, երբ թվում է՝ գտել եւ ստեղծել ես աշխատանքի կազմակերպման կատարյալ մոդել, բայց անցնում է որոշ ժամանակ ու գիտակցում ես՝ իրավիճակը փոխվել է, եւ ընկերությունը եւս փոփոխությունների կարիք ունի։ 

Մեր ոլորտը չափազանց զգայուն է արտաքին աշխարհի ազդակների նկատմամբ: Այն կլանում է ցանկացած, թեկուզ՝ շատ փոքր թվացող փոփոխություն: Եթե ինքդ էլ չկարողանաս արագ վերափոխվել, դաշտից «դուրս կմնաս»։ 

[[gallery1]]
Media Systems-ն աշխատանքի կազմակերպման տարբեր փուլեր է անցել: Ունեցել ենք շրջան, երբ աշխատանքի ասոցիատիվ հիմքում մարդիկ էին, անհատները: Սա, իհարկե, համապատասխանում էր այդ շրջանում շուկայի պահանջներին․ ոլորտը «խոսում էր» անուններով, դեմքերով եւ շատ անձնավորված էր: 

Վերջին մեկ տարում գնացել ենք մեզ համար շատ կարեւոր փոփոխության՝ ընտրելով աշխատանքի ճիշտ, համակարգային բաշխումը: Սա հիանալի որոշում էր, որի արդյունավետությունը զգում ենք ամեն օր։ Այս դեպքում կարեւոր է աշխատանքի գրագետ կազմակերպումը, ճիշտ դերաբաժանումներն ու առհասարակ՝ աշխատանքը, որը կախված չէ միայն անձանցից, այլ հիմնված է գրագետ ձեւավորած պրոցեսինգի վրա: Բնականաբար, այն եւս ստեղծում ու իրականացնում են մարդիկ, ոչ մի կերպ չեմ ցանկանում անտեսել մարդկային գործոնի կարեւորությունը, բայց գրագետ պրոցեսինգը քեզ փրկում է բազմաթիվ իրավիճակներում: 

Ընկերությունը միշտ պետք է պատրաստ լինի «իսկ եթե՞...» իրավիճակներին: Ընդ որում, սա ասելով նկատի չունեմ բացասական սցենարները․ իսկ եթե՞․․․ մարդը պետք է բացակայի, քանի որ մայրական արձակուրդում է կամ՝ վերջապես որոշել է մեկնել այդքան երազած երկարատեւ ճամփորդության։ Համակարգը պետք է կարողանա գործել նաեւ առանց նրա։ 

Երբ նոր ես ղեկավարում ընկերությունը, քեզ կարող է անգամ «շոյել», որ անփոխարինելի ես։ Առավել հմտանալուց հետո գիտակցում ես՝ ղեկավարի համար ամենամեծ հաճոյախոսությունն է, երբ առանց իր ներկայության էլ ընկերությունը շարունակում է կայուն աշխատել: 

- Հայաստանյան եւ համաշխարհային փորձն այս առումով տարբերվո՞ւմ է: 

- Չհետեւել համաշխարհային փորձին հատկապես՝ մեր ոլորտում, պարզապես անհնար է: Չես կարող ապրել եւ գործել քո փակ շրջանակում: 

Media Systems-ում մշտապես հետեւում ենք թե՛ գլոբալ գովազդային դաշտում, թե՛ գովազդային գործակալությունների աշխատանքի կազմակերպման ոլորտում առկա միտումներին: Եթե նույնիսկ չհետեւենք, միեւնույն է՝ դրանք որոշ ժամանակ անց ներթափանցելու են նաեւ մեր տարածաշրջան: 

[[gallery2]]
Ամբողջ աշխարհում, ինչպես եւ արդեն Հայաստանում, տարեցտարի ավելի նկատելի է դառնում արհեստական բանականության ազդեցությունը: Ընդ որում՝ երբ գործիքը նոր էր, դրա կիրառումն ընկերության համար համարվում էր մրցակցային առավելություն: Հիմա ԱԲ գործիքներին տիրապետելու հմտությամբ որեւէ մեկին չես զարմացնի: Ընդ որում՝ այսօր դրանք կարեւոր են ոչ թե աշխատանքի յուրահատուկ որակ ստանալու, այլ՝ այն օպտիմալացնելու, արագացնելու համար: 

Աշխարհը հասել է մի կետի, երբ փորձում է գտնել ելքեր՝ ինչպես արհեստական բանականության զարգացմանը զուգահեռ՝ չկորցնել մարդուն։ Շատ ոլորտներում արդեն իսկ նկատելի են լուրջ կրճատումներ։ 

Media Systems-ում այս մարտահրավերին դիմակայելու համար փորձում ենք անել այնպես, որ թիմում բոլորն ունենան ճկուն հմտություններ օգտվելու ԱԲ գործիքներից։ Այս դեպքում այն կդառնա աջակից, կօգնի մարդուն, ոչ թե կփոխարինի։ Առաջին հայացքից կարող է թվալ՝ «սովորելու ի՞նչ կա որ», բայց արհեստական բանականությունն աշխատանքում ճիշտ եւ արդյունավետ ներառելու համար պետք են լուրջ հմտություններ։

- Ի վերջո, արհեստական բանականությունը մարտահրավե՞ր է, թե՞ աջակցող գործիք:  

- Սա անվերջ քննարկվող հարց է: Ինչպես եմ ես տեսնում իրավիճակը․ սխալ օգտագործման դեպքում արհեստական բանականությունը մարտահրավեր է, իսկ ճիշտ կիրառման դեպքում՝ բազմաթիվ նոր ու հետաքրքիր հնարավորություններ ստեղծող գործիք։ 

[[gallery3]]
Երբ ԱԲ-ն նոր էր հայաստանյան շուկայի համար, մշտապես լուրջ մոնիթորինգ էի իրականացնում՝ հասկանալու՝ ինչպես են մեր տարբեր թիմերի անդամները կիրառում այն։ Եղել են դեպքեր, երբ անձամբ զրուցել եմ աշխատակիցների հետ, քանի որ նկատում էի արհեստական բանականության չարաշահում։ Սա, կարծում եմ, բնական էր․ նորությունները միշտ գրավիչ են։ 

Այսօր մեր թիմում ԱԲ գործիքներն ակտիվ կիրառվում են աշխատանքի որոշ փուլեր արագացնելու համար, բայց ոչ երբեք մարդուն փոխարինելու։ Հաճախ ասում եմ՝ ԱԲ-ն «brainstorming»-ի շատ լավ տարբերակ կարող է լինել, հուշել նոր մտքեր, ուղղություններ, մոտեցումներ։ Այո՛, ԱԲ-ն կարող է ստեղծել գրեթե կատարյալ տեսապատկեր, բայց դրանում չի լինի էմոցիա։ Իսկ էմոցիան, առավել եւս՝ մեր ոլորտում, շարունակում է լինել գլխավոր շարժիչ ուժ։ Այսպիսով, մարդը ոչ թե պետք է հեռանա, այլ դառնա ավելի ճկուն մասնագետ՝ ԱԲ գործիքները կիրառելով ի նպաստ։

- Իսկ ինչո՞ւ է կարեւոր էմոցիան: 

- Այստեղ կարելի է հղում անել տեսությանը եւ գովազդի ազդեցություններին: Դրանք բաժանվում են երկու մասի՝ ռացիոնալ եւ աֆեկտիվ։ Առաջինի դեպքում մարդուն բացատրում ես՝ որն է իր օգուտը, երկրորդի դեպքում գովազդն աշխատում է էմոցիաների, ասոցիացիաների դաշտում։ 

Սրանով է պայմանավորված, որ գովազդում երեխաների, տարեցների, կենդանիների ներառումը, անկախ դաշտում տեղի ունեցող փոփոխություններից, հաջողության անփոփոխ երաշխիք է։ 

Կատարյալ է, եթե տեսողական բովանդակությամբ կարողանում ես առաջացնել էմոցիաներ, եւ դրան զուգահեռ բերել նաեւ ռացիոնալ հիմնավորում: 

[[gallery4]]
Ընդ որում՝ էմոցիաները միշտ չէ, որ պետք է դրդեն գործողության։ Առավել կարեւոր է, որ դրանք ձեւավորեն երկարատեւ, ասոցիացիատիվ կապի զգացողություն տվյալ բրենդի հետ: Գովազդը կարող է աշխատել ի օգուտ մեկանգամյա գնման, բայց կարող է ստեղծել նաեւ ամուր կապ այս կամ այն բրենդի հետ։ 

- Նշեցիք, որ մշտապես հետեւում եք համաշխարհային միտումներին, իսկ ո՞ր տարածաշրջաններում եւ ո՞ր ոլորտներում է այսօր գործում Media Systems-ը։ 

- Մենք լուրջ գործունեություն ենք ծավալում ոչ միայն Հայաստանում, այլեւ՝ միջազգային շուկայում: Ունեցել ենք տարբեր երկրներում մասնաճյուղեր բացելու փորձ, սակայն երկար ուսումնասիրություններից եւ փորձարկումներից հետո ընտրել ենք մեզ համար առավել արդյունավետ մոդելը։ 

Այսօր Media Systems-ը ֆիզիկապես տեղակայված է Հայաստանում, սակայն, որպես թվային գովազդային գործակալություն, գործում է առանց աշխարհագրական սահմանափակումների։ Այս պահին ունենք ընթացիկ նախագծեր Լատինական Ամերիկայում, Եվրոպայում, Աֆրիկայում եւ այլ տարածաշրջաններում։ Սա յուրահատուկ հնարավորություն է՝ լինելով Հայաստանում, միաժամանակ մասնակցել գլոբալ գործընթացների։

Այս որոշումը մեզ համար եղել է եւ՛ ռացիոնալ, եւ՛ էմոցիոնալ։ Ռացիոնալ, որովհետեւ փորձի արդյունքում հասկացել ենք՝ մեկ վայրում կենտրոնացած թիմով աշխատանքը մեզ համար ամենաարդյունավետ մոդելն է։ Իսկ էմոցիոնալ առումով զգում ես, որ շատ ավելի կարեւոր բան ես անում, երբ անում ես դա քո երկրում: Սա ամրապնդում է վստահությունը, որ ճիշտ ճանապարհին ենք։

- Ըստ Ձեզ, որո՞նք են հայաստանյան գովազդային շուկայի ամենացավոտ կետերը: 

- Այսօր գովազդային բյուջեների մեծ մասն ուղղվում է միջազգային հարթակներին։ Մի կողմից սա դրական է, քանի որ հնարավորություն է տալիս ներգրավել նոր տեխնոլոգիաներ եւ օգտվել ժամանակակից գործիքներից։ Մյուս կողմից կցանկանայի, որ տեղական մեդիայի մոնետիզացիան նույնպես զարգանար ավելի լայն մասշտաբներով։

Մենք, իհարկե, գործում ենք թվային գովազդի ոլորտում եւ պարտավոր ենք գլոբալ մտածել, բայց միաժամանակ շատ կարեւոր է, որ հայկական մեդիաները լինեն ֆինանսապես կայուն։ Եթե ակնկալում ենք բարձրորակ բովանդակություն, պետք է նաեւ հասկանանք՝ ինչպես այն արդյունավետ մոնետիզացնել։

Կցանկանայի նաեւ, որ մեր ոլորտը լիներ առավել բազմազան եւ տարբերվող։ Այնուամենայնիվ, առաջընթացն ակնհայտ է․ եթե համեմատենք 5 տարի առաջվա եւ այսօրվա գովազդային դաշտը, փոփոխությունները շատ տեսանելի են։

[[gallery5]]
Կարծում եմ՝ մեզնից յուրաքանչյուրը պետք է գիտակցի իր դերը ոլորտի զարգացման մեջ։ Անձամբ ես, հիմնական գործունեությանս զուգահեռ, նաեւ դասավանդում եմ, քանի որ շուկան ունի նոր եւ որակյալ մասնագետների կարիք։ Միայն բողոքելով արդյունքի չենք հասնի։ Կարող է ծեծված հնչել, բայց կարեւոր է լինել այն փոփոխությունը, որը ցանկանում ենք տեսնել, պետք է մասնակցել այդ փոփոխությանը։  

- Այսօր ինչպես աշխարհում, այնպես էլ՝ Հայաստանում, արագ զարգանում է բլոգինգի, ինֆլյուենսինգի դաշտը։ Սա կարո՞ղ է մարտահրավեր լինել գովազդային գործակալությունների համար։ 

- Շատերի մոտ կա թյուր պատկերացում, թե գովազդային գործակալությունները մրցակցում են ինֆլյուենսերների հետ։ Իրականում մենք համագործակցում ենք։ Media Systems-ը մատուցում է բազմազան ծառայություններ, որոնցից մեկը ինֆլյուենսեր մարքեթինգն է։ 

Կարծում եմ՝ նույն տրամաբանությամբ պետք է առաջնորդվեն նաեւ մյուս գործակալությունները՝ ինֆլյուենսինգը դիտարկելով ոչ թե որպես սպառնալիք, այլ որպես հնարավորություն՝ առավել բազմաշերտ եւ արդյունավետ դարձնելու սեփական ծառայությունները։  

Պարզապես պետք է հասկանալ՝ ինչպես ցանկացած ոլորտում, այնպես էլ բլոգինգի եւ ինֆլյուենսինգի դաշտում կան եւ՛ բարձրորակ բովանդակություն ստեղծողներ, եւ՛ ոչ այնքան։

- Վերջին շրջանում Հայաստանում կրկին ակտիվացել է YouTube-ի մոնետիզացիան։ Այն արդեն ունի՞ իրական ազդեցություն գովազդային շուկայի վրա, եւ ի՞նչ կարող ենք ակնկալել։ 

- Այո՛, YouTube-ի մոնետիզացիան երկար ժամանակ հասանելի չէր Հայաստանում, եւ այդ ընթացքում դրա նկատմամբ հետաքրքրությունն աճում էր, կարելի է ասել, ձնագնդի էֆեկտով։ Լիովին ընդունելով դրա կարեւորությունն ու արդյունավետությունը՝ միեւնույն ժամանակ, կարծում եմ, որ մոնետիզացիայի շուրջ ձեւավորված «աղմուկը» մի քիչ չափազանցված է։ Սա բնական է․ երբ որեւէ գործիք երկար ժամանակ անհասանելի է, դրա վերագործարկումը մեծ սպասումներ է ձեւավորում։ 

[[gallery6]]
Մոնետիզացիան պետք է դիտարկել երկու տեսանկյունից՝ բովանդակություն ստեղծողների եւ գովազդատուների։ Ստեղծողների համար սա իսկապես մեծ հնարավորություն է, քանի որ նախկինում նրանք իրենց բովանդակությունից ուղղակի եկամուտ չէին ստանում, իսկ այժմ ունեն այդ հնարավորությունը։  Այնուամենայնիվ, Հայաստանում այս համակարգը դեռ թեստավորման փուլում է։

Գովազդատուների տեսանկյունից YouTube-ի մոնետիզացիան կարող է դառնալ շուկան ակտիվացնող կարեւոր գործիք։ Այն ունի պարզ մեխանիզմներ եւ հնարավորություն է տալիս արդյունավետ կերպով հասնել թիրախային լսարանին։ Այս պահին մեր երկրում հիմնականում տեսնում ենք արտասահմանյան գովազդներ, սակայն ժամանակի ընթացքում իրավիճակը կփոխվի, եւ տեղական գովազդի ծավալը կաճի։

Ընդհանուր առմամբ, գործիքն իսկապես արդյունավետ է, պարզապես կարեւոր է, որ դրա շուրջ ձեւավորված չափազանց բարձր սպասումները չբերեն հիասթափության ու չստվերեն գովազդի այլ գործիքների դերը։

- Ի վերջո, ինչպե՞ս է այսօր Media Systems-ն իրեն «զգում» այս արագ փոփոխվող իրականությունում։ 

- Մենք երկար ճանապարհ ենք անցել՝ մշտապես փորձարկելով նոր մոտեցումներ եւ չվախենալով փոփոխություններից։ Մուտք ենք գործել տարբեր շուկաներ, ունեցել ենք ձախողումներ, որոնց մասին այսօր շատերը խուսափում են խոսել։ 

[[gallery7]]
Մեր դեպքում հենց այս փորձն է եղել առավել ուսուցողական։ Բիզնեսն էլ կյանքի նման է, որում լինում են թե՛ մեծ հաջողություններ, թե՛ ձախողումներ։ Կարեւոր է՝ ինչպես ես վերաբերվում դրանց․ կարող ես հիասթափվել ու թողնել սկսածդ, կամ հետեւություններ անել, ոտքի կանգնել ու առաջ շարժվել՝ դառնալով ավելի հզոր։  

Վստահությամբ կարող եմ ասել՝ Media Systems-ը երբեք այսքան բալանսավորված չի եղել, որքան հիմա։ Սա երկար եւ ոչ միշտ հեշտ ճանապարհի արդյունք է։ Այսօր մենք քաղում ենք տարիների աշխատանքի եւ ներդրված ջանքերի պտուղները։

Յանա Շախրամանյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի  ]]> Mon, 13 Apr 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30516 https://banks.am/am/news//30516 Յորքի համալսարանի եվրոպական կամպուսի Բիզնեսի դպրոցի դեկան, Համաեվրոպական Executive MBA կրթական ծրագրի տնօրեն Լեսլի Սզամոզիի հարցազրույցը Banks.am-ին:

- Ինչո՞ւ Յորքի համալսարանի եվրոպական կամպուսը որոշեց հանդես գալ որպես Fast-Forward 2026 կոնֆերանսի գործընկեր: 

- Որովհետեւ բիզնես-առաջնորդությունը կենսական նշանակություն ունի բիզնեսի զարգացման համար՝ ինչպես Հայաստանում գործող ընկերությունների, այնպես էլ գլոբալ շուկայի համատեքստում: 

[[linked-news30498]]
Բիզնես-առաջնորդությունը կարեւոր է երկրի զարգացման համար՝ այն հանդիսանում է տնտեսական աճի, նորարարության եւ սոցիալական կայունության հիմնական շարժիչ ուժը: Արդյունավետ բիզնես-առաջնորդները նավարկում են բարդ գլոբալ միտումների մեջ եւ ռազմավարական տեսլականները վերածում են կոնկրետ գործողությունների, որոնք արժեք են ստեղծում ինչպես տնտեսության, այնպես էլ ամբողջ հասարակության համար:

- Կոնֆերանսում քննարկվելու է անկախ տնօրենների ինստիտուտը: Որքանո՞վ է այն կարեւոր հայաստանյան բիզնեսի համար:

- Անկախ տնօրենների ինստիտուտը հայկական բիզնեսի իրական հասունացման վկայություն է: Կան գլոբալ կազմակերպություններ, որոնք զբաղվում են անկախ տնօրենների եւ խորհրդի անդամների ուսուցմամբ ու հավաստագրմամբ՝ օգնելով նրանց հաղթահարել հավանական բացերը գիտելիքի եւ գործնական աշխատանքի միջեւ, ինչպես նաեւ կողմնորոշվել բարդ ու երբեմն հակամարտող բնույթ ունեցող կառավարման խնդիրներում եւ ESG պահանջների կատարման հարցերում:

- Կոնֆերանսի մյուս թեման հայկական բիզնեսի իրավահաջորդությունն է: 

- Բիզնեսի իրավահաջորդությունը հաճախ թերագնահատվող ուղղություն է: Ղեկավարներն ու սեփականատերերը երբեմն այնքան կլանված են լինում ամենօրյա գործառնական աշխատանքով, որ մոռանում են իրավահաջորդության մասին: 

[[gallery1]]
Բիզնեսի իրավահաջորդության պլանավորումը պետք է դիտարկել իբրեւ ռազմավարական հրամայական, որն ուղղակիորեն կապված է գործառնական շարունակականության, ֆինանսական կայունության ու երկարաժամկետ աճի ու զարգացման երաշխավորման հետ: 

Իրավահաջորդությունը ապագա ղեկավարների ճանաչման ու զարգացման շարունակական գործընթաց է, որի նպատակը կործանարար «ղեկավարման վակուումի» առաջացումը կանխելն է: Դա նաեւ անձնակազմին խթանելու միջոց է՝ ճանաչելով նրանց, ովքեր պատրաստ են, ցանկանում եւ ունակ են կրել պատասխանատվությունը, երբ ժամանակը գա: Ընտանեկան բիզնեսի դեպքում սա ավելի կենսական նշանակություն ունի, քանի որ հիմնադիրները հաջորդ սերնդին են փոխանցում իրենց «զավակին»:

- Արդյո՞ք այս թեմաները այս կամ այն ձեւով ուսումնասիրվում են ձեր Համաեվրոպական Executive MBA ծրագրի ուսանողների հետ:

- Այո, այս հարցերը մեր Համաեվրոպական Executive MBA ծրագրի ուսանողների հետ մեր աշխատանքի մշտական ուշադրության կենտրոնում են: Ծրագրի առաջին օրվանից մինչեւ ավարտը առաջնորդության այս եւ մյուս հիմնարար տարրերը դառնում են հայկական բիզնեսի հաջորդ սերնդի ձեւավորման հիմքը, որը պատրաստ կլինի մրցակցելու գլոբալ շուկայում: 

[[gallery2]]
Արհեստական բանականության ներկայիս դարաշրջանում արդյունավետ բիզնես-առաջնորդությունն ավելի կենսական է, քան երբեւէ: Այն «ցանկալի»-ից վերածվել է ռազմավարական հրամայականի: ԱԲ-ն չի կարող փոխարինել ղեկավարության մարդկային բաղկացուցիչները՝ ձգտումներ սահմանելու, բարդ բարոյական որոշումներ կայացնելու եւ խոր վստահություն ձեւավորելու կարողությունը: 

Ղեկավարության մարդկային էությունը վճռական է մնալու՝ վաղվա հայկական բիզնեսը կառուցելու գործում: ]]> Fri, 03 Apr 2026 09:44:00 +0400 https://banks.am/am/news//30494 https://banks.am/am/news//30494 Finbox-ը Հայաստանի առաջին եւ միակ անկախ բանկոմատային ցանցն է, որն ապահովում է կանխիկի մուտքագրման (cash-in/bulk cash-in) ու ելքագրման (cash-out) գործարքների լայն հասանելիություն ինչպես ֆիզիկական, այնպես էլ իրավաբանական անձանց համար: 

Banks.am-ը զրուցել է Finbox վճարահաշվարկային ընկերության հիմնադիր եւ տնօրեն Արամ Ազատյանի հետ ընկերության ստեղծման պատմության, հայկական ֆինանսական շուկա բերած տեխնոլոգիական լուծումների եւ նորարարությունների մասին:

- Պարոն Ազատյան, Դուք ավելի քան 15 տարի ղեկավարել եք վճարահաշվարկային ոլորտի առաջատար ընկերություններից մեկը: Ինչո՞ւ որոշեցիք ստեղծել Ձեր սեփականը, եւ ո՞րն է այն նորությունը, որ Finbox-ը բերում է շուկա:

-  15 տարի նույն տեղում աշխատելուց հետո, կարելի է ասել, հասունացել էր այդ պահը, առաջացել էր ավելի զարգանալու ցանկություն։ Finbox-ը մենք կառուցում ենք շուրջ 2 տարի եւ արդեն դուրս ենք եկել գործարկման փուլ․ տեղադրել ենք բանկոմատները՝ ստանալով հետաքրքիր պրոդուկտ։

Finbox-ն այսօր Հայաստանում միակ վճարահաշվարկային ընկերությունն է, որն ունի բանկոմատներ, որոնց միջոցով կատարվում են կանխիկացման (cash-out) գործարքներ՝ ArCa, Visa եւ Mastercard վճարային համակարգերի քարտերով, ինչպես նաեւ ընդունվում են վճարումներ (cash-in), այդ թվում՝ կապոցներով (bulk cash-in)։ Finbox-ի բանկոմատը թույլ է տալիս մեկ գործարքով մուտքագրել մինչեւ 200 տարբեր արժողության թղթադրամ՝ դրանք ավտոմատ հաշվարկելով եւ ճշգրիտ մուտքագրելով։

Փաստորեն, մեկ սարքում կարողացել ենք համատեղել թե՛ վճարումների մուտքը, թե՛ կանխիկացումը։ Finbox-ի գլխավոր առանձնահատկությունն այն է, որ այն «մուլտիբանկ» է, այսինքն՝ օգտվողը կարող է ցանկացած բանկի քարտով կատարել գումարի մուտքագրման եւ կանխիկացման գործարքներ։ 

- Որպես ոլորտի փորձառու մասնագետ՝ ինչպե՞ս կբնութագրեք Հայաստանի ֆինթեք շուկայի ներկա վիճակը, եւ արդյո՞ք այն պատրաստ էր Finbox-ի առաջարկած լուծումներին:

- Շուկան ավելի քան պատրաստ էր։ Որպես կանոն՝ ֆինթեքը հաճախորդներին ֆինանսական ծառայություններ մատուցող բանկային հավելվածներն են։ Եթե մի քանի տարի առաջ մեր շուկայի առանձնահատկությունն այն էր, որ հենց վճարահաշվարկային ընկերություններն էին իրենց հավելվածներով թելադրում նորարարությունները եւ բանկային հավելվածների զարգացումը, ապա այսօր որոշակի փոփոխություն է տեղի ունեցել: Բանկերից շատերն ունեն ժամանակակից, հարմարավետ հավելվածներ, որոնք նաեւ հագեցած են բանկային պրոդուկտներով։ Այս տեսանկյունից կարելի է ասել, որ Հայաստանի ֆինանսական շուկան, հաճախորդներին տրամադրվող ֆինանսական գործիքակազմի առումով, առաջատարներից է։

[[gallery1]]
Finbox-ը բանկերին առաջարկում է բանկոմատը որպես ծառայություն՝ ATM as a Service մոդելով: Որպես անկախ բանկոմատային ցանց՝ այն բանկերին առաջարկում է կանխիկի սպասարկման ամբողջական աութսորսինգ։ Մեզ հետ համագործակցելով՝ բանկը կարող է բանկոմատների սպասարկումը տեղափոխել թվային հարթություն՝ վճարելով միայն միջբանկային միջնորդավճար, ինչը սովորականից ավելի մատչելի է, եւ միաժամանակ ստանալ լայնածավալ ցանց թե՛ cash-in, թե՛ cash-out գործարքների համար։

Այսինքն՝ բանկերը ստանում են ամբողջական, պատրաստի լուծում՝ ազատվելով կազմակերպչական եւ տեխնիկական բեռից։ Բացի այդ, Finbox-ում ներդրված են ժամանակակից լուծումներ, այդ թվում՝ նույնականացում imID համակարգի միջոցով, ինչը թույլ է տալիս նույնականացնել օգտատերերին՝ համաձայն ԿԲ-ի պահանջների:

- Շատերը սովոր են ավանդական բանկային մոդելներին: Ո՞րն է Finbox-ի կոնցեպտուալ տարբերությունը, եւ ինչպե՞ս է դա օգնում բանկերին օպտիմալացնել իրենց ծախսերը:

- Finbox-ի հիմնական տարբերությունը ATM as a Service մոդելն է, որը հնարավորություն է տալիս բանկերին օգտվել անկախ բանկոմատային ցանցից՝ առանց սեփական ցանց կառուցելու։ Այս մոդելը լուծում է մի շարք խնդիրներ․ բանկերն ազատվում են բանկոմատների պահպանման եւ սպասարկման բարձր ծախսերից, իսկ հաճախորդները ստանում են ավելի լայն հասանելիություն եւ հարմարավետություն՝ գործարքների համար օգտվելով Finbox-ի բանկոմատներից 0% միջնորդավճարով:

Finbox-ը մշակել է ճկուն սակագնային մոդելներ, որոնք թույլ են տալիս յուրաքանչյուր բանկի ընտրել իրեն հարմար տարբերակը՝ կախված ռազմավարությունից եւ կարիքներից։ Արդյունքում արդեն կան դեպքեր, երբ բանկերը հրաժարվում են իրենց հին բանկոմատներից, եւ դրանց փոխարեն տեղադրվում են Finbox-ի սարքեր, ինչը նրանց համար ծախսերի զգալի նվազում է ապահովում:

Նախքան նախագիծը գործարկելը ակտիվ քննարկումներ ենք ունեցել բանկերի, ինչպես նաեւ ՀՀ կենտրոնական բանկի հետ։

- Ի՞նչ տեխնիկական լուծումներով եւ անվտանգության ինչպիսի՞ համակարգերով է հագեցած Finbox ցանցը։

- Finbox-ի ցանցն ամբողջությամբ կառուցված է աշխարհահռչակ GRG Banking ընկերության բանկային լուծումների վրա։ Այն համարվում է աշխարհի ամենախոշոր եւ ամենաարագ զարգացող բանկոմատ արտադրողներից մեկը։ Մենք հիմնվել ենք այս ժամանակակից լուծումների վրա, ինչպես նաեւ ստացել համապատասխան արտոնագրեր ու սերտիֆիկատներ ArCa պրոցեսինգային կենտրոնից։ 

Finbox-ի բանկոմատներն աշխատում են Windows 11 օպերացիոն համակարգով, ինչը մեր շուկայում դեռեւս հազվադեպ հանդիպող լուծում է եւ թույլ է տալիս ապահովել անվտանգության ավելի բարձր մակարդակ։ Իսկ ֆիզիկական անվտանգությունն ապահովվում է հատուկ պահպանիչ ներկանյութերով։

- Finbox-ի հիմնական առանցքներից մեկը «անկախ բանկոմատային ցանցն» է: Կարո՞ղ եք բացատրել, թե ինչպես է այն աշխատում ֆիզիկական անձանց եւ բիզնեսների համար:

- Մենք ստեղծել ենք մի սիներգետիկ կենտրոն երեք հիմնական սեգմենտների համար։

Առաջինը B2C-ն է, այսինքն՝ ֆիզիկական անձինք, որոնք հնարավորություն են ստանում թե՛ համալրել իրենց հաշիվները, թե՛ կատարել կանխիկացման գործարքներ՝ 0% միջնորդավճարով։ 

Երկրորդը B2B սեգմենտն է․ բիզնեսները, որոնք աշխատում են կանխիկի հետ, կարող են կապոցներով մուտքագրել գումարը եւ անմիջապես տնօրինել այն իրենց բանկային հաշիվներում։

Երրորդը B2F (Business-to-Finance) սեգմենտն է, այսինքն՝ բանկերն ու վճարահաշվարկային կազմակերպությունները, որոնց համար ATM as a Service մոդելի շրջանակում տրամադրում ենք բանկոմատային աութսորսինգի ծառայություններ։

Այսպիսով, մենք ստեղծել ենք անկախ բանկոմատային ցանց, որը ծառայում է բոլորին:

-  Ինչպե՞ս է զարգանալու Finbox-ի բանկոմատների ցանցի աշխարհագրությունը։ 

- Քանի որ նոր ենք սկսել, Finbox-ի ներկայիս գործունեությունը հիմնականում կենտրոնացած է Երեւանում։ Սակայն մեր զարգացման պլանով նախատեսված է, որ մինչեւ 2027 թվականի վերջ պետք է ապահովենք հանրապետության ամբողջական ծածկույթը, ներառյալ հեռավոր գյուղական համայնքները, որտեղ այս պահին բանկոմատներ ընդհանրապես չկան։ 

2027 թվականի վերջում նախատեսում ենք մեր ցանցը հասցնել մինչեւ 200 բանկոմատի։

- Այսօր շատ է խոսվում «անհետացող» կանխիկի մասին: Ինչպե՞ս է Finbox-ը կամրջում կանխիկ եւ թվային տնտեսությունները։

- Այո, այսօր պետության ռազմավարական խնդիրներից մեկն է խթանել անկանխիկ գործարքների աճը՝ ինչպես օրենսդրական, այնպես էլ կարգավորող մեխանիզմներով։ Սակայն պետք է հասկանալ, որ կանխիկն ամբողջությամբ «սպանելը» գրեթե անհնար է: Նույնիսկ «ամենաանկանխիկ» երկրներում քարտային գումարների մի մասը՝ մոտ 25-30%-ը, վերջում կանխիկացվում է։ 

[[gallery2]]
Ես հաճախ եմ ասում՝ գոյություն չունի առանց կանխիկի տարրի փողային էկոհամակարգ: Միեւնույն ժամանակ պետք է հասկանալ, որ կանխիկի նվազման միտումներն էլ ավելի են թանկացնում դրա սպասարկումը, քանի որ բանկերի ծախսերի մեծ մասը ֆիքսված է։ Եթե բանկոմատը սկսում է ավելի քիչ գործարքներ սպասարկել, միեւնույն է, դրա ամորտիզացիան եւ ֆիքսված ծախսերը մնում են բանկերի վրա։ 

Այս պայմաններում անկախ բանկոմատային ցանցի մոդելը թույլ է տալիս ապահովել կանխիկի ավելի մատչելի հասանելիություն։ Մեր մոտեցումն այն է, որ մատչելի կանխիկը նպաստում է անկանխիկ վճարումների աճին։ Օրինակ՝ եթե մարդն իր բանկի բանկոմատը գտնում է դժվարությամբ, նա հաճախ կանխիկացնում է ավելի մեծ գումար, քան անհրաժեշտ է, որպեսզի երկրորդ անգամ չգնա, եւ արդյունքում այդ կանխիկը շարունակում է շրջանառվել։

Եթե կանխիկը հասանելի է ցանկացած պահի եւ առանց միջնորդավճարի, մարդը կանխիկացնում է միայն անհրաժեշտ գումարը եւ ավելի հաճախ նախընտրում է անկանխիկ վճարումները։ 

Այսպիսով, մեր առաքելությունն է մատչելի կանխիկի միջոցով խթանել անկանխիկ վճարումների աճը։

- Ո՞րն է լինելու Finbox-ի հաջորդ քայլը: Արդյո՞ք նախատեսում եք դուրս գալ տեղական շուկայից։

- Մենք համարում ենք, որ մոտակա երեք տարիներին Հայաստանում դեռ շատ անելիք ունենք․ մեր հիմնական ֆոկուսն այստեղ է։ Միեւնույն ժամանակ մենք ստեղծել ենք մի մոդել, որը կարող է աշխատել ցանկացած երկրում։ 

Այս պահին իրականացնում ենք որոշակի ուսումնասիրություններ եւ արդեն բանակցում ենք տարբեր ներդրողների հետ, որոնց հետաքրքրել է մեր մոդելը։ Շատ հնարավոր է, որ ապագայում մեր լուծումները ներկայացնենք նաեւ Հայաստանից դուրս։

- Եթե մի պահ մի կողմ դնենք թվերն ու բիզնեսը, ի՞նչ սկզբունքներով է առաջնորդվում Արամ Ազատյան ղեկավարը, որոնք երբեք չեն փոխվել այս տարիների ընթացքում:

- Ժամանակակից բիզնես միջավայրում հնարավոր չէ լինել լավ առաջնորդ առանց սեփական անձի վրա աշխատելու եւ ինքնակրթվելու։ Ես ունեմ մի պարզ սկզբունք՝ ամեն օր լինել մի փոքր ավելի լավը, քան երեկ։ Սա օգնում է թե՛ մոտիվացնել թիմին, թե՛օրինակ լինել հատկապես երիտասարդ սերնդի համար, քանի որ աշխարհն արագ է փոխվում, եւ ամեն օր նոր բան սովորելու հնարավորություն կա։ Շատ երջանիկ եմ, որ ապրում եւ աշխատում եմ իմ երկրում․ համոզված եմ, որ միայն մեր աշխատանքով կարող ենք այն դարձնել ավելի ուժեղ։

[[gallery3]]
Շատ եմ կարեւորում նաեւ «վառվող աչքերով» թիմը։ Ղեկավարի համար ամենաբարդ մարտահրավերներից մեկը նման մարդկանց գտնելն է։ Եթե մարդն ունի ցանկություն, արդյունքն անխուսափելի է։ Եթե կարողանում ես քեզ շրջապատել այդպիսի մարդկանցով, միանշանակ հաջողությունը գալու է: 

Այսօր շուկայում մրցակցությունը բավականին բարձր է, եւ բոլորովին ուրիշ գործիքակազմ է օգտագործվում այնպիսի թիմ հավաքելու համար, որտեղ ֆինանսական մոտիվացիան լինի կարեւոր, բայց ոչ որոշիչ գործոնը։ Կարծում եմ՝ մեզ մոտ դա ստացվել է․ Finbox-ն այսօր ցանկություն ունեցող, «վառվող աչքերով» բարձր պրոֆեսիոնալների թիմ է, որը մասնագիտացած է կանխիկի հոսքերի կառավարման եւ դրանց արդյունավետության բարձրացման մեջ։ Վստահ եմ, որ կհասնենք այն նպատակներին, որոնցով եկել ենք շուկա։ 

Finbox-ի կորպորատիվ արժեքներից ամենակարեւորը ժամանակն է, եւ եթե կարողանանք մեր աշխատանքով մարդկանց համար թեկուզ մի փոքր ժամանակ խնայել, դա կլինի մեզ համար ամենահրաշալի արդյունքը։ 

Արփի Ջիլավյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի ]]> Thu, 02 Apr 2026 14:18:00 +0400 https://banks.am/am/news//30506 https://banks.am/am/news//30506 Banks.am-ի հարցազրույցը «Ալֆա Ֆարմ» ընկերության գլխավոր տնօրեն Միքայել Մացակյանի հետ

- «Ալֆա Ֆարմ» ընկերությունը հանդես է գալիս որպես Fast-Forward 2026 կոնֆերանսի գործընկեր: Ինչպե՞ս կայացրեցիք այդ որոշումը:

- «Ալֆա Ֆարմ»-ի համար նման հարթակներին մասնակցությունը պարզապես ներկայություն ապահովելու մասին չէ. սա հստակ արժեքային դիրքորոշում է։ Մենք հետեւողականորեն կարեւորել ենք բիզնեսի զարգացմանը միտված բաց, անկեղծ եւ բարձր պրոֆեսիոնալ քննարկումների մշակույթը։

Մեր զարգացման ամբողջ ընթացքում առաջնորդվել ենք ոչ միայն շուկայում հաջողություն ապահովելու ձգտումով, այլ նաեւ կառավարման մշակույթի կայացման, թափանցիկության ամրապնդման եւ պատասխանատու առաջնորդության սկզբունքներով։

[[linked-news30498]]
Այդ տեսանկյունից նման կոնֆերանսները մեզ համար ավելին են, քան պարզապես մասնագիտական հանդիպումներ. դրանք հարթակ են՝ փորձի փոխանակման, նոր գաղափարների ձեւավորման եւ ոլորտի գործընկերների հետ համատեղ՝ Հայաստանում ավելի հասուն եւ կայուն բիզնես միջավայր կառուցելու համար։

- Կոնֆերանսի թեմաներից մեկը անկախ տնօրենների ինստիտուտն է: Ձեր կարծիքով, որքա՞ն կարեւոր է այն հայաստանյան բիզնեսի «հասունության» ապահովման տեսանկյունից:

- Անկախ տնօրենների ինստիտուտը ժամանակակից բիզնեսի հասունության առանցքային բաղադրիչներից է։ Այն ապահովում է արտաքին, անկողմնակալ եւ պրոֆեսիոնալ տեսանկյուն, ինչը հատկապես կարեւոր է ռազմավարական որոշումների կայացման գործընթացում։

Հայաստանում այս մշակույթը դեռեւս ձեւավորման փուլում է, սակայն դրա ներուժը  զգալի է. այն նպաստում է կառավարման որակի բարձրացմանը, ռիսկերի արդյունավետ կառավարմանը եւ բիզնեսի երկարաժամկետ կայունության ապահովմանը։

«Ալֆա Ֆարմ»-ում մենք արդեն ավելի քան տասը տարի համագործակցում ենք տնօրենների խորհրդի անկախ անդամի հետ, ում փորձառությունն ու հավասարակշռված մոտեցումները բազմիցս ապացուցել են այս ինստիտուտի իրական արժեքը։ Մեր փորձը ցույց է տալիս, որ անկախ տնօրենների ներգրավումը ոչ թե ձեւական քայլ է, այլ գործնական եւ արժեք ստեղծող մեխանիզմ, որը նպաստում է ընկերության կայուն զարգացմանը։ 

- Կոնֆերանսի մյուս թեման հայկական բիզնեսի իրավահաջորդությունն է: Կարո՞ղ ենք վստահաբար ասել, որ այս տարի իր 30-ամյակը «նշող» հայկական բիզնեսի համար սա եւս կարեւոր թեմա է՝ ապագա տասնամյակների կայուն ընթացքի ապահովման տեսակետից:

- Իրավահաջորդությունը հատկապես արդիական է այն հայկական բիզնեսների համար, որոնք ձեւավորվել են 90-ականներին եւ այսօր արդեն հասնում են իրենց 30-ամյա զարգացման փուլին։ Այս փուլում բիզնեսը կանգնած է ոչ միայն աճի, այլեւ շարունակականության եւ սերնդափոխության արդյունավետ կառավարման կարեւոր մարտահրավերի առաջ։

Ճիշտ կառուցված իրավահաջորդության մոդելը հնարավորություն է տալիս պահպանել ընկերության արժեքային հիմքերը, փոխանցել կուտակված փորձն ու գիտելիքը եւ միաժամանակ ապահովել նոր սերնդի սահուն եւ արդյունավետ ներգրավումը կառավարման գործընթացներում։

«Ալֆա Ֆարմ»-ում մենք եւս անցել ենք այս ճանապարհը՝ ավելի ընտանեկան եւ ոչ ֆորմալ կառավարման մոդելից դեպի կառուցակարգված կորպորատիվ կառավարում։ Այսօր արդեն ակտիվորեն համագործակցում ենք մասնագիտական գործընկերների հետ՝ իրավահաջորդության գործընթացը կազմակերպելու առավել համակարգված, կանխատեսելի եւ արդյունավետ ձեւաչափով։

Այս առումով իրավահաջորդությունը այլեւս ապագայի հարց չէ. այն արդեն ներկայի օրակարգ է հայկական բիզնեսի համար՝ որոշիչ նշանակություն ունենալով հաջորդ տասնամյակների կայուն զարգացման տեսանկյունից։

- Մոտ երկու ամիս առաջ «Ալֆա-Ֆարմ» ՓԲԸ-ի պարտատոմսերը ցուցակվել են Հայաստանի ֆոնդային բորսայում: Կարո՞ղ ենք ասել, որ այպիսով ընկերության կյանքում նոր փուլ է բացվել:

- Անկասկած, պարտատոմսերի ցուցակումը Հայաստանի ֆոնդային բորսայում կարեւոր փուլ է «Ալֆա-Ֆարմ»-ի զարգացման պատմության մեջ։ Սա ոչ միայն բացում է ֆինանսավորման նոր հնարավորություններ, այլեւ բարձրացնում է թափանցիկության, հաշվետվողականության եւ կորպորատիվ կառավարման նկատմամբ պահանջների մակարդակը՝ որակապես նոր փուլ ձեւավորելով ընկերության զարգացման համար։

Միեւնույն ժամանակ, սա յուրահատուկ «վստահության թեստ» էր մեզ համար՝ հասկանալու շուկայի արձագանքը եւ ներդրողների վստահության մակարդակը։ 

Կարող ենք վստահորեն ասել, որ այդ «թեստը» հաղթահարեցինք հաջողությամբ. 1.5 միլիարդ դրամի պարտատոմսերի թողարկումը տեղաբաշխվեց ընդամենը մի քանի ժամվա ընթացքում՝ արձանագրելով ռեկորդային արդյունք հայաստանյան շուկայում։ 

Հատկանշական է նաեւ, որ տեղաբաշխված ծավալի շուրջ մեկ երրորդը ձեռք է բերվել անհատ ներդրողների կողմից։ Սա լավագույնս վկայում է ինչպես ընկերության նկատմամբ ձեւավորված վստահության, այնպես էլ «Ալֆա-Ֆարմ» բրենդի կայունության եւ հեղինակության մասին շուկայում։

- Որո՞նք են «Ալֆա-Ֆարմ»-ի գլխավոր նպատակները 2026 թվականի համար:

- 2026 թվականը «Ալֆա-Ֆարմ»-ի համար ռազմավարական կարեւորության տարի է, որի ընթացքում մեր առաջնահերթությունները կենտրոնացված են մի քանի հիմնական ուղղությունների շուրջ։

Առաջինը՝ շուկայում մեր դիրքերի հետագա ամրապնդումն է եւ մանրածախ ցանցի շարունակական ընդլայնումը՝ ապահովելով հասանելիության եւ սպասարկման որակի բարձր մակարդակ։

Երկրորդը՝ լոգիստիկ, արտադրական եւ տեխնոլոգիական ենթակառուցվածքների զարգացումն է, որը թույլ կտա բարձրացնել մեր գործառնական արդյունավետությունն ու արագ արձագանքել շուկայի փոփոխություններին։

Երրորդ կարեւոր ուղղությունը կորպորատիվ կառավարման համակարգի շարունակական կատարելագործումն է եւ թափանցիկության մշակույթի խորացումը՝ համահունչ  ժամանակակից բիզնեսի լավագույն չափանիշներին։

Ընդհանուր առմամբ, մեր նպատակը չի սահմանափակվում միայն աճ ապահովելով. մենք ձգտում ենք կառուցել ավելի կայուն, ճկուն եւ երկարաժամկետ արժեք ստեղծող ընկերություն, որը վստահելի գործընկեր է թե՛ հաճախորդների, թե՛ ներդրողների համար։ ]]> Wed, 01 Apr 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30505 https://banks.am/am/news//30505 Banks.am-ի հարցազրույցը Wilco կապիտալի կառավարման ընկերության Հաճախորդների հետ աշխատանքի գծով գլխավոր մենեջեր Դավիթ Գասպարյանի հետ

Դավիթ Գասպարյանը կապիտալի կառավարման, խորհրդատվության եւ ռազմավարական գործընկերության զարգացման միջազգային փորձ ունեցող ֆինանսական ոլորտի մասնագետ է:

«Wilco»-ում Դավիթն ամրապնդում է հաճախորդների հետ հարաբերությունները եւ ղեկավարում է միջազգային նախաձեռնությունները: Նա մասնագիտացած է Եվրոպայում, Շվեյցարիայում, ԱՄԷ-ում, Հայաստանում եւ ԱՄՆ-ում UHNWI եւ MFO հաճախորդների համար ակտիվների կառուցվածքավորման եւ խորհրդատվության ոլորտում: Նրա գործունեությունը ներառում է ռազմավարական գործընկերությունների հաստատում մասնավոր բանկերի, իրավախորհրդատուների եւ ֆինտեք հարթակների հետ, ինչպես նաեւ շուկայի ընդլայնում՝ տեղայնացված լուծումների միջոցով:

Դավիթն ավարտել է Պլեխանովի անվան Ռուսաստանի տնտեսագիտական համալսարանի Ֆինանսների բարձրագույն դպրոցը եւ ԱՄՆ-ի Դելավերի համալսարանը:

Մինչ «Wilco»-ին միանալը, նա աշխատել է HNWI հաճախորդների հետ «Renaissance Capital»-ում եւ «Alfa Capital»-ում (Wealth Management):

- «Wilco» ընկերությունը հանդես է գալիս որպես ապրիլի 6-ին կայանալիք «Fast-Forward» համաժողովի գործընկեր: Նշանակո՞ւմ է սա արդյոք, որ «Wilco»-ն կարեւոր է համարում Հայաստանում բիզնես առաջնորդությանը վերաբերող հարցերի բաց քննարկումը:

- Անշուշտ: Մենք համոզված ենք, որ Հայաստանում բիզնես առաջնորդության զարգացումն անհնար է առանց բաց երկխոսության եւ փորձի փոխանակման:

Մենք հետեւում ենք միջազգային լավագույն փորձին՝ տեղայնացնելով այն հայկական իրականության համար: Աջակցելով այնպիսի հարթակների, ինչպիսին է «Fast-Forward»-ը, ակտիվորեն մասնակցելով նման քննարկումներին՝ մենք մեր ներդրումն ենք ունենում թափանցիկության եւ պատասխանատվության սկզբունքների վրա հիմնված գործարար միջավայրի ձեւավորման գործում:

- Համաժողովի թեմաներից մեկը հայկական բիզնեսում իրավահաջորդության թեման է: Այս ուղղությունն, երեւի, անմիջականորեն առնչվում է «Wilco»-ի գործունեության հետ:

- Այն իրականում մեր ուշադրության կենտրոնում գտնվող հիմնական ուղղություններից մեկն է։ Հաճախ wealth management-ը (կապիտալի կառավարումը) ընկալվում է նեղ իմաստով՝ միայն որպես ֆինանսական կապիտալի կառավարում, բայց իրականում այն աշխատանք է ընտանիքի անցյալի, ներկայի եւ ապագայի հետ: Հաճախ մեր դերը համեմատում ենք ֆինանսների եւ ակտիվների «ընտանեկան բժշկի» դերի հետ. մեր մոտեցումը կանխարգելիչ է՝ ուղղված ռիսկերի կանխարգելմանը դեռեւս դրանց ի հայտ գալուց առաջ եւ առողջ ապագայի համար հիմքերի ստեղծմանը:

Հայկական բիզնեսի համար իրավահաջորդության հարցը շատ կարեւոր է: Մենք գտնվում ենք մի պատմական փուլում, երբ ձեռնարկատերերի այն սերունդը, որը ստեղծել է երկրի խոշորագույն ընկերությունները, սկսում է մտածել կառավարման փոխանցման մասին: Այստեղ կրիտիկական նշանակություն ունի այն գիտակցումը, որ բիզնեսում իրավահաջորդությունը միայն բաժնետոմսերի իրավաբանական վերաձեւակերպում չէ: Խոսքը կայուն կառուցվածքի ստեղծման մասին է, ինչը թույլ կտա ապահովել հիմնադրի կյանքի գործի շարունակականությունը՝ թույլ տալով, որ այն շարունակի օգուտ բերել նաեւ Հայաստանին: Իրավահաջորդությունը ոչ միայն ակտիվների փոխանցումն է, այլեւ ընտանեկան արժեքների ու ավանդույթների պահպանումը, ինչպես նաեւ բիզնեսի կառուցվածքավորումը՝ ժառանգներին փոխանցելու գործընթացում:

[[linked-news30498]]
Մենք աշխատում ենք ընտանիքների եւ «family-office»-ների (ընտանեկան գրասենյակների) հետ՝ օգնելով կառավարել ինչպես ֆինանսները, այնպես էլ այլ ակտիվներ, օրինակ՝ բիզնեսը կամ անշարժ գույքը: Հաշվի ենք առնում համաշխարհային միտումները, բայց միեւնույն ժամանակ լավ ենք պատկերացնում հայկական մշակույթի առանձնահատկություններն ու գործին մոտեցման ձեւը: Մեր խնդիրն է օգնել տարբեր սերունդների գալ համաձայնության եւ միասին զարգացնել ընտանեկան բիզնեսն այնպես, որ այն կայուն մնա երկար տարիներ:

- Որքանո՞վ է «wealth management»-ի ուղղությունը կարեւոր Հայաստանի համար, եւ աճի ի՞նչ հեռանկարներ եք տեսնում:

- Հայաստանն ունի կայուն եւ զարգացած ֆինանսական համակարգ. վերջին 30 տարիների ընթացքում երկրում բանկերի դեֆոլտի դեպքեր չեն գրանցվել, իսկ բանկային ակտիվների ծավալը գերազանցում է ՀՆԱ-ն: Աշխարհում ընդամենը մոտ 50 երկիր նման ցուցանիշ ունի: Վերջին տարիներին բրոքերային ծառայությունների ակտիվ զարգացման ֆոնին՝ որակյալ wealth management-ի պահանջարկը շուկայի զարգացման բնական հաջորդ քայլը դարձավ:

Այս գործընթացը սերտ կապված է սերնդափոխության հետ: Համաշխարհային պրակտիկայում ընտանեկան կապիտալի կառավարման մշակույթը ձեւավորվել է տասնամյակների, իսկ որոշ դեպքերում՝ դարերի ընթացքում՝ ստեղծելով հուսալի հիմք ժառանգության փոխանցման համար: Այսօր Հայաստանում կա միջազգային տեսլական ունեցող ժառանգների նոր սերունդ, եւ wealth management-ը դառնում է այն գործիքը, որն օգնում է ինստիտուցիոնալացնել կապիտալի փոխանցումը:

Աճի մեկ այլ կարեւոր ուղղություն եմ համարում Սփյուռքի համար նախատեսված լուծումները: Մենք ստեղծում ենք հուսալի ենթակառուցվածք ամբողջ աշխարհի հայերի համար, ովքեր ցանկանում են իրենց ակտիվները ինտեգրել պատմական հայրենիքում: Հայաստանը նրանց համար դառնում է ապահով հանգրվան, որտեղ wealth management ծառայությունները համապատասխանում են ոլորտի միջազգային սկզբունքներին՝ միեւնույն ժամանակ մնալով հարազատ ազգային արմատներին:

- «Wilco»-ն 2025 թվականին իրականացրել է ռեբրենդինգ. արդյո՞ք պետք է ակնկալել, որ ընթացիկ տարին կարեւոր կլինի հաճախորդների բազայի ընդլայնման եւ մատուցվող ծառայությունների տեսականու մեծացման տեսանկյունից:

- Չնայած նրան, որ ընկերությունը վաղուց է շուկայում, վերջին տարիներին այն ենթարկվել է լայնամասշտաբ փոխակերպման, եւ այսօր «Wilco»-ն թեւակոխում է իր զարգացման որակապես նոր փուլ:

Մենք ոչ միայն օգնում ենք բազմապատկել կապիտալը, այլեւ ընդլայնում ենք ծառայությունների փաթեթը՝ ավելացնելով լուծումներ, որոնք նախկինում հասանելի էին հիմնականում խոշոր միջազգային շուկաներում: Ընդ որում, մեզ համար wealth management-ը միայն ներդրումները չեն: Մենք նաեւ մեր հաճախորդների կողքին ենք կապիտալի կառուցվածքավորման, հարկային ու իրավաբանական հարցերի եւ ակտիվների կառավարման այլ կարեւոր ասպեկտների հետ կապված հարցերում:

Տարբեր երկրներում ունեցած մեր գործընկերային ցանցի շնորհիվ կարողանում ենք լուծել խնդիրների լայն շրջանակ՝ անշարժ գույքի հետ կապված գործարքների ուղեկցումից մինչեւ ավելի անձնական հարցեր, օրինակ՝ արտերկրում կլինիկայի ընտրություն: Արդյունքում, մենք հանդես ենք գալիս որպես միասնական գործընկեր, որն օգնում է ընտանիքին կառավարել ակտիվները եւ պաշտպանել նրանց շահերը համալիր կերպով: ]]> Wed, 01 Apr 2026 14:13:00 +0400 https://banks.am/am/news//30495 https://banks.am/am/news//30495 2026թ. փետրվարին Team Holding ընկերությունների խումբը հայտարարեց ԱՄՆ դոլարային անվանական արժեկտրոնային պարտատոմսերի երկրորդ փուլի մեկնարկի մասին:

Ինչպես եւ առաջին փուլի դեպքում, տեղաբաշխումն իրականացրել է Freedom Broker Armenia ներդրումային ընկերությունը:

Banks.am-ի հետ հարցազրույցում Freedom Broker Armenia-ի մասնավոր կապիտալի կառավարման տնօրեն Տարոն Հովհաննիսյանը պատմել է պարտատոմսերի նոր փուլի մեկնարկի մասին, կիսվել Հայաստանում ընթացիկ ներդրումային հնարավորությունների վերաբերյալ իր տեսլականով եւ ընդգծել ֆինանսական շուկայում թափանցիկության ու վստահության կարեւորությունը:

- Վերջերս Team Holding ընկերությունների խումբը հայտարարել էր դոլարային պարտատոմսերի տեղաբաշխման երկրորդ փուլի մեկնարկի մասին, ընդ որում՝ առաջին փուլը փակվել էր նախատեսված ժամկետից շուտ: Ինչպե՞ս եք գնահատում այս արդյունքը. այն ավելի շատ ընկերության հանդեպ ներդրողների վստահության ցուցանի՞շ է, թե՞ Հայաստանում պարտատոմսերի նկատմամբ աճող հետաքրքրության վկայություն:

- Freedom Broker Armenia ընկերության համար դա տեղաբաշխման առաջին փորձն էր, եւ մենք շատ պատասխանատու կերպով ենք մոտեցել գործընկերոջ ընտրությանը: Team Holding-ի հետ համագործակցելու որոշումը հիմնված էր այն վստահության եւ հետաքրքրության վրա, որն առկա է այս ընկերության հանդեպ Հայաստանում:

[[gallery1]]
Հաճախ եմ կրկնում, որ Հայաստանը ներդրումների համար շատ հետաքրքիր շուկա է, քանի որ երկիրը սեփական բորսան ունի: Կարծում եմ՝ շատ կարեւոր է զարգացնել այս շուկան, եւ մենք՝ որպես ընկերություն, պատասխանատվություն ենք ստանձնել նաեւ այդ հարցում: Մենք հատուկ շեշտադրում ենք անում հաճախորդների համար ներդրումների թափանցիկության վրա: Օրինակ՝ Team Holding-ի դեպքում կային որոշակի կովենանտներ, որոնք պաշտպանում էին ներդրողներին ընկերության պարտքային բեռի հնարավոր աճի տեսանկյունից: Դրանք շատ հազվադեպ են կիրառվում, հիմնականում՝ միջազգային պրակտիկայում, որը մենք ներդնում ենք Հայաստանում:
 
Freedom Broker Armenia-ի համար կարեւոր է ոչ միայն աշխատել հայաստանյան շուկայում, այլեւ ընդլայնել դրա սահմանները: Մենք անում ենք ամեն ինչ, որպեսզի պահպանենք թե՛ հաճախորդի, թե՛ ներդրողի շահերը: Ֆինանսական շուկայում վստահությունը շատ դժվար է ձեռք բերել եւ հեշտ է կորցնել: Մեզ համար շատ կարեւոր է թափանցիկ աշխատանքը ինչպես հաճախորդների, այնպես էլ ներդրողների հետ՝ երկու կողմերի շահերի պահպանմամբ:

- Որո՞նք են այն հիմնական առավելությունները, որոնք ստանում են ներդրողները՝ ընտրելով Team Holding-ի պարտատոմսերը: Հիմնականում ո՞ր տիպի ներդրողների համար է նախատեսված այս գործիքը:

-Team Holding ընկերության երկրորդ փուլը, ընդհանուր առմամբ նախատեսված է բոլոր հաճախորդների համար, այսինքն՝ չունի որոշակի թիրախային լսարան, իսկ ներդրման նվազագույն գումարը կազմում է 100 դոլար: Դա մեկ պարտատոմսի անվանական արժեքն է:

Այս ընկերության առաջին փուլում արժեկտրոնային դրույքաչափը կազմում էր տարեկան 9%, իսկ երկրորդ փուլում եկամտաբերությունը 8,75% է: Հաճախորդների կողմից մեծ հետաքրքրություն ենք նկատում, քանի որ շուկայում քիչ են նման հուսալիություն եւ եկամտաբերություն ունեցող ընկերությունները:

[[gallery2]]
Նոր փուլը փակվում է բավականին լավ տեմպերով: Դա գերազանց արդյունք է, հատկապես հաշվի առնելով, որ մենք կենտրոնանում ենք ոչ թե խոշոր հաճախորդների, այլ ներդրումների մատչելիության վրա՝ յուրաքանչյուրի համար:
 
Մեզ համար կարեւոր է, որ հնարավորինս շատ մարդիկ մասնակցեն, հատկապես նրանք, ովքեր նախկինում ներդրումային փորձ չեն ունեցել կամ նոր են մտածում այդ մասին: Սա հիանալի հնարավորություն է առաջին ծանոթության համար, մանավանդ որ իր մեջ համատեղում է պահպանողականությունն ու դոլարային հուսալի եկամտաբերությունը:

Ինչ վերաբերում է թվերին, ապա Team Holding-ի առաջին փուլին մասնակցել էր 281 հաճախորդ, որոնք փակեցին ամբողջ տրանշը՝ մոտ $ 9 միլիոն եւ 1,4 միլիարդ դրամ ծավալով: Նրանց թվում կային թե՛ մարդիկ, ովքեր գնել էին ընդամենը մեկ պարտատոմս՝ 100 դոլարով, եւ թե՛ ներդրողներ, որոնք միլիոնավոր դոլարներ էին ներդրել:

- Ինչպե՞ս է զարգանում ներդրումային մշակույթը Հայաստանում: Արդյո՞ք փոխվում է մարդկանց այն մտածելակերպը, որ փողն ավելի լավ է պահել կամ «բարձի տակ», կամ բանկում:

- Համաշխարհային տնտեսության իրադարձությունները ցույց են տալիս, որ բոլոր ժամանակներում ներդրողի «լավագույն բարեկամը» դիվերսիֆիկացիան է, այսինքն՝ ներդրումների բաշխումը տարբեր դասի ակտիվների միջեւ: Անձամբ ես ոչ մի դեպքում չէի կենտրոնացնի ողջ կապիտալը մեկ ֆինանսական գործիքի մեջ:

Ընտրելով Team Holding-ը՝ մեզ համար կարեւոր էր հենց այն, որ այն մեկ ընկերություն չէ, այլ ընկերությունների խումբ՝ դիվերսիֆիկացված բիզնեսով: Տարբեր տնտեսական փուլերում բիզնեսներից մեկը կարող է անկում ապրել, սակայն մյուսը՝ փոխհատուցել այն եւ աջակցել ողջ խմբին:
 
Այն հաճախորդի համար, որը նոր է սկսում ծանոթանալ ներդրումների աշխարհին, այսպիսի հնարավորություն գտնելը շատ դժվար է. ներդրում կատարելով մեկ ապրանքի մեջ՝ նա միանգամից ստանում է բիզնեսի տարբեր ուղղություններով դիվերսիֆիկացում: Team Holding-ն այսօր միավորում է ավելի քան 10 ընկերություն, որոնք գործում են տնտեսության 7-ից ավելի ճյուղերում եւ ծառայություններ են մատուցում 4 երկրներում: Սա ներդրումն իսկապես հետաքրքիր եւ հավասարակշռված է դարձնում:

- Ավանդաբար պարտատոմսերի շուկայում գերակշռում են ֆինանսական կազմակերպությունները: Ի՞նչ է փոխվում Team Holding-ի նման ոչ ֆինանսական ընկերությունների մուտքով, եւ ինչպե՞ս է դա ազդում Հայաստանում կորպորատիվ պարտքային շուկայի զարգացման վրա:

- Ֆոնդային շուկան եւ արժեթղթերի շուկան տնտեսության գլխավոր շարժիչ ուժերից են: Ինչո՞ւ: Որովհետեւ ընկերությունները զարգացման համար միջոցներ ներգրավելու մի քանի եղանակ ունեն: Նրանք կարող են բանկ դիմել եւ վարկ վերցնել, կամ հանրային ընկերություն դառնալ եւ վաճառել իրենց բաժնեմասի մի մասը: Մեկ այլ տարբերակ է միջոցներ ներգրավումը պարտատոմսերի թողարկման միջոցով:

Այս բոլոր գործողություններն ուղղված են մեկ նպատակի՝ բիզնեսի զարգացմանը: Ընկերություններն օգտագործում են գումարն ընդլայնվելու, նոր աշխատատեղեր հիմնելու համար, ինչը նշանակում է, որ մարդիկ սկսում են ավելի շատ վաստակել:

[[gallery3]]
Հատկապես հետաքրքիր է պարտատոմսերի գործիքը: Ի տարբերություն բանկային վարկի, որտեղ ստիպված ես վճարել ամեն ամիս եւ պայմանները հաճախ խիստ են, պարտատոմսերը վճարումների ավելի ճկուն գրաֆիկ են ապահովում: Օրինակ՝ ինչպես Team Holding-ի դեպքում է, տոկոսները վճարվում են երեք ամիսը մեկ անգամ, իսկ մայր գումարը վերադարձվում է ընկերության կողմից ընտրված ժամկետի վերջում՝ այս դեպքում 4 տարի անց: Դա թույլ է տալիս հանգիստ զարգացնել բիզնեսը եւ դուրս գալ եկամտաբերության ցանկալի մակարդակի:

Եվրոպայում եւ ԱՄՆ-ում նման գործիքները վաղուց օգտագործվում են տնտեսության զարգացման համար: Իսկ Հայաստանի համար հատկապես կարեւոր է ստեղծել սեփական ֆինանսական ապրանքները եւ աջակցել տեղական բիզնեսին:

Վստահ եմ, որ պարտատոմսերը՝ հուսալի ընկերության հետ համակցված, կօգնեն ոչ միայն ներդրողներին անվտանգ գործիք տրամադրել, այլեւ միջոցներ ներգրավել բիզնեսի զարգացման համար: Եվ անուղղակիորեն՝ նպաստել Հայաստանի տնտեսական աճին:

- Ո՞րն է Freedom Broker Armenia-ի դերը նման գործիքների տեղաբաշխման հարցում: Կարելի՞ է ասել, որ նման նախագծերը ձեւավորում են նոր ներդրումային մշակույթ եւ բարձրացնում շուկայի թափանցիկությունը:

- Երբ մենք հանդես ենք գալիս որպես բրոքեր հաճախորդի համար հայկական բորսայում եւ միջազգային շուկաներում, նա հնարավորություն է ստանում ներդրումներ կատարել ցանկացած արժեթղթում, որը հասանելի է շուկայում: Դրանք ոչ միայն «Team Holding»-ի թողարկած արժեթղթերն են, այլեւ ցանկացած թղթեր, որոնք առաջարկում են մեր գործընկերները:

Մեր խնդիրն է սահմանել հաճախորդի ներդրումային նպատակները, կազմել նրա ռիսկայնության պրոֆիլը եւ ընտրել համապատասխան գործիքներ՝ հաշվի առնելով ժամկետները, եկամտաբերությունը եւ թույլատրելի ռիսկերը: Յուրաքանչյուր ներդրող բախվում է որոշակի ռիսկերի, եւ կարեւոր է, որ դրանք նվազագույն եւ հասկանալի լինեն: Ռիսկեր կան ամենուրեք, գլխավորը դրանք գնահատելն ու կանխատեսելի դարձնելն է:

Մենք օգնում ենք հաճախորդին համադրել նպատակները սպասվող եկամտաբերության հետ՝ անսպասելի անակնկալներից խուսափելու համար:

Մեր ընկերությունում աշխատում է ավելի քան 200 մարդ։ Մենք ունենք տարբեր դեպարտամենտներ, այդ թվում՝ ինստիտուցիոնալ բիզնեսի դեպարտամենտը, որը զբաղվում է անդեռրայթինգով եւ փոխգործակցում է այն ընկերությունների ու անհատների հետ, ովքեր ցանկանում են իրենց ընկերությունը դուրս բերել բորսա եւ հասանելիություն ստանալ ներդրողներին:

[[gallery4]]
Կարելի է ասել, որ մեր ընկերությունը գտնվում է «մեջտեղում», քանի որ մենք շփվում ենք թե՛ ներդրողների հետ, ովքեր միջոցներ են ներդնում, եւ թե՛ նրանց հետ, ովքեր ֆինանսավորում են փնտրում: Սա մեզ յուրահատուկ երկխոսության հնարավորություն եւ շուկայի ընկալում է ապահովում. մենք տիրապետում ենք տեղեկատվությանը երկու կողմից եւ, շփվելով մեր հաճախորդների ու գործընկերների հետ, հասկանում ենք, թե ինչպիսին է պահանջարկը եւ ինչ առաջարկներ կան:

- Մենք քննարկեցինք ներդրումային հնարավորությունների աճը, իսկ որքանո՞վ է այսօր Հայաստանում ֆինանսական գրագիտության մակարդակը համապատասխանում ներկա իրավիճակին: Ի՞նչ քայլեր է անհրաժեշտ ձեռնարկել, որպեսզի ավելի շատ մարդիկ սկսեն գիտակցաբար ներդրումներ կատարել:

-Անկեղծ լինեմ. եթե վերցնենք ընդհանուր ցուցանիշը՝ «հիվանդանոցի միջին ջերմաստիճանը», ապա մարդկանց ուսուցում եւ աջակցություն է անհրաժեշտ՝ փողի հետ ճիշտ աշխատելու համար:

Դա նկատելի է եւ՛ հոգեբանության մեջ, եւ՛ նրանում, թե ինչպես են մարդիկ տնօրինում իրենց միջոցները, վարկային ծանրաբեռնվածության մակարդակում եւ այլ ֆինանսական սովորույթներում: Այլ երկրներում, օրինակ՝ ԱՄՆ-ում, շատերը կանոնավոր կերպով խնայում են աշխատավարձի մի մասը եւ այն ներդնում ամերիկյան ընկերությունների ինդեքսային ֆոնդերում: Ժամանակի ընթացքում նման ներդրումները կարող են հարմարավետ ֆինանսական վիճակ ապահովել  կենսաթոշակային տարիքում:

Մենք ձգտում ենք մարդկանց մոտ ձեւավորել նման ընկալում եւ աշխատել ֆինանսական գրագիտության բարձրացման ուղղությամբ: Շատ հարցեր վերաբերում են նրան, թե որ արժույթով պահել խնայողությունները եւ ինչպես ճիշտ խնայել: Դրա համար մենք ունենք Freedom Academy հարթակը, որտեղ առաջարկում ենք տարբեր դասընթացներ՝ ինչպես անվճար ուսուցողական ծրագրեր YouTube-ում, այնպես էլ ավելի համակարգված պարապմունքներ: Ցանկացած մարդ կարող է ստանալ օգտակար տեղեկատվություն եւ գործնական հմտություններ:
 
Բացի այդ, օգնում ենք հաճախորդներին ֆինանսական որոշումներ կայացնել՝ տրամադրելով աջակցություն եւ խորհրդատվություն՝ հիմնվելով նրանց նպատակների ու ռազմավարության վրա: Կարեւոր է ի սկզբանե՝ «թռիչքուղու վրա», ճիշտ որոշել կոորդինատները, որպեսզի հետագայում չշեղվեք սահմանված կուրսից:

- Այսօր տեխնոլոգիաները ներթափանցում են բիզնես գործունեության բոլոր ոլորտներ, ինչն իր դրական կողմերից բացի պարունակում է նաեւ զգալի ռիսկեր: Որքանո՞վ է թվային հեղափոխությունը ազդել ներդրումային ոլորտի վրա եւ ինչպե՞ս կառավարել ռիսկերը ձեր բնագավառում:

- Կարծում եմ, որ առաջընթացի դեմ պայքարելն իմաստ չունի: Պետք է օգտվել հնարավորությունից: Ներդրումների տեսանկյունից մենք վաստակում ենք հենց այս գործընթացների վրա: Քանի որ հանրային շուկայում կան բազմաթիվ ընկերություններ, որոնք թվայնացման շահառուներն են՝ արտադրում են չիպեր, միկրոսխեմաներ եւ շատ այլ բաներ, ինչը մեզ թույլ է տալիս գումար վաստակել որպես ներդրող: Թվայնացումն, անշուշտ, պարունակում է որոշակի ռիսկեր, բայց այն հարմարավետությունը, որն այն տալիս է, անգնահատելի է:

Այսօր հաճախորդը կարող է իր հեռախոսի հավելվածի միջոցով գնել կամ վաճառել ցանկացած արժեթուղթ: Կարեւոր է նշել, որ մենք ունենք կրկնակի վավերացում եւ մեծ ուշադրություն ենք դարձնում կիբերպաշտպանությանը:

[[gallery5]]
Freedom Finance Armenia-ն հանդիսանում է Freedom Holding-ի մաս, որն անցնում է Deloitte ընկերության աուդիտը: Մենք նաեւ անցնում ենք SEC-ի (Securities аnd Exchange Commission) աուդիտները, որն արժեթղթերի աշխարհի ամենախիստ կարգավորողն է: Աուդիտները կապված են ոչ միայն մեր ֆինանսական բաղադրիչների, այլեւ ընդհանուր առմամբ ռիսկերի կառավարման հետ: Կարեւոր է նշել, որ անվտանգության տեսանկյունից մենք բանկերի նկատմամբ որոշակի առավելություն ունենք: Ըստ բրոքերային սպասարկման միջազգային ստանդարտների՝ հաճախորդն իրավունք չունի գումարը հանել այլ կերպ, քան միայն իր սեփական հաշվին: Այսինքն՝ ես, օրինակ, չեմ կարող գումարը կանխիկացնել կնոջս հաշվին: Դա կարգավորվում է փողերի լվացման դեմ միջազգային օրենսդրությամբ:

- 2026 թվականի մարտին Երեւանում պետք է կայանար Հայաստանի երկրորդ ներդրումային-ֆինանսական համաժողովը, սակայն այն հետաձգվեց Մերձավոր Արեւելքում իրավիճակի սրման պատճառով: Ե՞րբ է նախատեսվում դրա անցկացումը եւ միջազգային ո՞ր մասնակիցներին եք ակնկալում տեսնել հարթակում:

- Այո, համաժողովը տեղափոխվել է: Այժմ հստակեցնում ենք նոր ժամկետները՝ դիտարկելով 2026 թվականի սեպտեմբերը: Այս որոշումը կշռադատված էր. մենք ուշադիր հետեւում ենք տարածաշրջանի իրավիճակին, եւ ներկա պայմաններում մեզ համար առաջնահերթություն է մասնակիցների ու բանախոսների անվտանգությունը, ինչպես նաեւ համաժողովը միջազգային այն մակարդակով անցկացնելու հնարավորությունը, որը մենք ի սկզբանե սահմանել էինք: Բոլոր նախապես հայտարարված բանախոսները մնում են մեզ հետ, մենք մշտական կապի մեջ ենք եւ սինքրոնացնում ենք հետագա քայլերը: Մոտ ժամանակներս կհայտարարենք նոր ամսաթիվը: Վստահ եմ, որ արդյունքում համաժողովը կդառնա էլ ավելի բովանդակալից եւ ուժեղ՝ օրակարգի եւ մասնակիցների կազմի տեսանկյունից:

Յանա Շախրամանյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյան ]]> Tue, 31 Mar 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30493 https://banks.am/am/news//30493 «Սիլ Ինշուրանս» ԱՓԲԸ գործադիր տնօրեն, «Սիլ Կապիտալ» ընկերության Խորհրդի անդամ Արմինե Մելքոնյանի հարցազրույցը Banks.am-ին

- «Սիլ Ինշուրանս» ընկերությունը հանդես է գալիս որպես Fast-Forward 2026 կոնֆերանսի գործընկեր: Թերեւս, սա վկայում է, որ կարեւորում եք Հայաստանում բիզնես առաջնորդության հետ կապված հարցերի բաց ու անկեղծ քննարկումը:

- Հայաստանի տնտեսական զարգացման հիմքում բիզնեսն է՝ իր բազմազան դրսեւորումներով, մասշտաբներով եւ ոլորտներով։ Պետական բյուջեի եկամուտների զգալի մասը ձեւավորվում է բիզնեսի կողմից վճարվող հարկերից, ինչը հստակ ցույց է տալիս՝ որքան մեծ է բիզնեսի դերը երկրի կայունության եւ առաջընթացի ապահովման գործում։ Սակայն կայուն եւ մրցունակ տնտեսություն ունենալու համար բավարար չէ միայն բիզնեսների առկայությունը, անհրաժեշտ է, որ դրանք լինեն արդյունավետ կառավարվող, շահութաբեր եւ երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարություն ունեցող։

Հատկապես կարեւոր է միջին եւ փոքր բիզնեսների կայացումը, քանի որ հենց այս հատվածն է ապահովում տնտեսության ճկունությունն ու դիմակայունությունը։ Իսկ այդ կայացման հիմքում անխուսափելիորեն կանգնած է կառավարման մշակույթը՝ որպես բիզնեսի հաջողության առանցքային գործոն։

[[linked-news30468]]
Վերջին տարիներին ավելի ակնառու է դառնում այն գիտակցումը, որ բիզնեսի զարգացումը հնարավոր չէ առանց կառավարման ժամանակակից մեխանիզմների ներդրման եւ դրանց շուրջ բաց ու մասնագիտական քննարկումների։ Նման հարթակները կարեւոր են ոչ միայն փորձի փոխանակման, այլեւ ընդհանուր մոտեցումների ձեւավորման համար, որոնք նպաստում են բիզնես միջավայրի հասունացմանը։

- Կոնֆերանսի թեմաներից մեկը անկախ տնօրենների ինստիտուտն է: Ձեր կարծիքով, որքանո՞վ կարեւոր է այն հայաստանյան բիզնեսի «հասունության» ապահովման տեսանկյունից:

- Կառավարման համակարգերի կատարելագործման կարեւոր ուղղություններից մեկը անկախ տնօրենների ինստիտուտի զարգացումն է։ Խոշոր բիզնեսներում այս համակարգը մեծ մասամբ արդեն ձեւավորված է, սակայն փոքր եւ միջին ընկերություններում դեռեւս առկա են զարգացման մեծ հնարավորություններ։ 

Խնդիրը միայն կառուցվածքային փոփոխությունները չեն, այլ առավելապես մտածողության փոփոխությունը։ Հիմնադրի եւ գործադրի դերերի տարանջատումը բիզնեսի զարգացման բնական փուլ է։ Երբ ներդրողը անմիջականորեն մասնակցում է կառավարմանը, որոշումները հաճախ կարող են պայմանավորված լինել ոչ միայն հաշվարկներով, այլ նաեւ զգացմունքային գործոններով։ Մինչդեռ անկախ տնօրենների ներգրավումը հնարավորություն է տալիս ապահովել ավելի հավասարակշռված եւ ռացիոնալ որոշումներ, որոնք ուղղված են բիզնեսի երկարաժամկետ շահերին։ Սա նաեւ ռիսկերի կառավարման ավելի արդյունավետ մոտեցում է, որը կարեւոր նշանակություն ունի արագ փոփոխվող տնտեսական միջավայրում։

- Կոնֆերանսի մյուս թեման հայկական բիզնեսի իրավահաջորդությունն է: Կարո՞ղ ենք վստահաբար ասել, որ այս տարի իր 35-ամյակը նշող հայկական բիզնեսի համար սա եւս կարեւոր թեմա է՝ ապագա տասնամյակների կայուն ընթացքի ապահովման տեսակետից:

-  Իրավահաջորդության հարցը իսկապես բիզնեսի հասունացման մեկ այլ կարեւոր բաղադրիչ է։ Հայկական բիզնեսը այսօր արդեն անցնում է իր զարգացման այն փուլը, երբ սերնդափոխությունը եւ սեփականատիրական կառուցվածքի փոփոխությունները դառնում են օրակարգային։ Սա ոչ միայն ժամանակի պահանջ է, այլեւ անհրաժեշտ պայման՝ բիզնեսի շարունակականությունն ապահովելու համար։ 

Իրավահաջորդության արդյունավետ կազմակերպումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ բիզնեսում գործում են հստակ ձեւավորված կորպորատիվ կառավարման մեխանիզմներ։ Տնօրինության, խորհրդի եւ մասնակիցների ժողովի միջեւ պատասխանատվությունների եւ լիազորությունների հստակ բաժանումը թույլ է տալիս ապահովել կառավարման համակարգի կայունությունը՝ անկախ անձերի փոփոխությունից։ Միեւնույն ժամանակ, կարեւոր է նաեւ համապատասխան գիտելիքների եւ փորձի առկայությունը, քանի որ առանց կառավարման մշակույթի նույնիսկ լավագույն կառուցակարգերը չեն կարող լիարժեք արդյունք ապահովել։ 

- Ո՞րն է ապահովագրական ծառայությունների ուղղակի կամ անուղղակի հատումը իրավահաջորդության ուղղության հետ:

- Այս համատեքստում կարեւոր է դիտարկել ապահովագրական ոլորտի եւ իրավահաջորդության փոխկապակցվածությունը։ Բիզնեսի վաճառքը, բաժնետերերի կազմի փոփոխությունը կամ սերնդափոխությունը տարբեր գործընթացներ են, սակայն իրենց էությամբ արտացոլում են նույն երեւույթը՝ բիզնեսի շարունակականության ապահովումը։ Դրանք պահանջում են ռիսկերի գնահատում եւ կառավարման հստակ մոտեցումներ, ինչը եւս մեկ անգամ ընդգծում է համակարգային մտածողության կարեւորությունը։ Այսպիսով, անկախ ոլորտից եւ բիզնեսի չափից, կայուն զարգացման հիմքում կանգնած են կառավարման մշակույթը, պատասխանատու առաջնորդությունը եւ երկարաժամկետ մտածողությունը։ Միայն այս երեքի համադրությամբ հնարավոր է ձեւավորել այնպիսի բիզնես միջավայր, որը ոչ միայն կարձագանքի ներկայի մարտահրավերներին, այլեւ կկարողանա վստահ քայլել դեպի ապագա։

- Մոտ մեկ տարի առաջ, 2025 թվականի ապրիլի 25-ին, «Սիլ Ինշուրանս»-ը նշեց 25-ամյակը եւ ներկայացավ նորացված բրենդով։ Կարո՞ղ ենք ասել, որ 2026-ը կարեւոր կլինի հաճախորդային բազայի եւ մատուցվող ծառայությունների շրջանակի ընդլայնման տեսանկյունից:

- Այս ամբողջ գործընթացի համատեքստում կարեւոր է նաեւ այն, թե ինչպես են բիզնեսները վերաիմաստավորում իրենց դիրքավորումը շուկայում եւ հարմարվում նոր իրողություններին։ Վերջին տարիներին նկատելի է, որ հաջողության հասնելու համար այլեւս բավարար չէ միայն ավանդական գործելաոճը. անհրաժեշտ է մշտապես վերանայել մոտեցումները, ներդնել նոր տեխնոլոգիաներ եւ ավելի մոտ լինել հաճախորդին։ Այս տեսանկյունից 2026 թվականը մեր ընկերության համար դիտարկվում է որպես նոր հնարավորությունների փուլ՝ ինչպես հաճախորդային բազայի ընդլայնման, այնպես էլ մատուցվող ծառայությունների շրջանակի զարգացման առումով։ Այս գործընթացների հիմքում արդեն իրականացված կարեւոր քայլերն են՝ բրենդի վերաիմաստավորումը եւ թվայնացման ուղղությամբ ձեռնարկված նախաձեռնությունները։ 

Ռեբրենդինգը ոչ միայն արտաքին փոփոխություն էր, այլ նաեւ բիզնեսի արժեքների, տեսլականի եւ ռազմավարության վերաձեւակերպում։ Այն հնարավորություն տվեց ավելի հստակ հաղորդել ընկերության դիրքավորումը եւ ստեղծել նոր կապ հաճախորդների հետ։ Միեւնույն ժամանակ, ներկայիս թվայնացման գործընթացները էապես փոխում են ծառայությունների մատուցման ձեւաչափը՝ դարձնելով դրանք ավելի արագ, հարմար եւ հասանելի։ ]]> Mon, 30 Mar 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30406 https://banks.am/am/news//30406 Ժամանակակից աշխարհում գործատուի հեղինակությունը դարձել է ոչ պակաս կարեւոր, քան ընկերության առեւտրային բրենդը։ 

Ինչպես է այն ձեւավորվում, ինչու է վճռորոշ տաղանդների ներգրավման համար եւ ինչպես է Career City Fest-ն օգնում ընկերություններին ու թեկնածուներին ավելի լավ հասկանալ միմյանց. այս հարցերի շուրջ Banks.am-ը զրուցել է Skill Event Marketing ընկերության հիմնադիր եւ Career City Fest-ի կազմակերպիչ Սերգեյ Ուսնունցի հետ:

Այս տարի հոբելյանական՝ հինգերորդ Career City Fest-ն անցկացվելու է ապրիլի 18-19-ը՝ «Մերիդիան» էքսպո-կենտրոնում: 

- Եթե մի կողմ դնենք «փառատոն» բառը, ի՞նչ գործառույթ է իրականացնում Career City Fest-ը:

- Եթե դիտարկենք Career City Fest-ը «միջոցառման» ժանրից դուրս, ապա դրա գործառույթն ինստիտուցիոնալ է: Բիզնեսը, պետությունը եւ հասարակությունը տարբեր կերպ են ընկալում «գործատու» հասկացությունը, սակայն հազվադեպ են հրապարակայնորեն համադրում այդ պատկերացումները: Փառատոնը դրանք դարձնում է տեսանելի: Երբ սպասումները բարձրաձայնվում են բացահայտ, շուկան դառնում է կառավարելի եւ պակաս քաոսային: Հենց սա է Career City Fest-ի տնտեսական գործառույթը՝ կառուցել վստահություն: 

Փառատոնի մուտքն անվճար է, գրանցումը՝ պարտադիր, քանի որ մեր նպատակն է նախապես հասկանալ՝ ինչ լսարան է մասնակցելու փառատոնին: Գրանցման հարցաշարը բավականին ընդգրկուն է, քանի որ ամեն տարի մենք պատրաստում ենք Career City Fest-ի այցելուների տվյալների ամփոփ բազա, բնականաբար, անանուն եւ վերլուծելով այս տվյալները՝ տրամադրում նաեւ մասնակից ընկերություններին: Սա օգնում է նրանց ավելի լավ ճանաչել լսարանը, որին հանդիպելու են Career City Fest-ի ժամանակ: 

Մենք ձգտում ենք, որ մասնակիցների ներկայացվածությունը փառատոնին համապատասխանի աշխատաշուկայի իրական կառուցվածքին: Այս տարի խոսում ենք հինգ սերնդի ներկայացուցիչների մասին, որոնք աշխատաշուկայում ինքնադրսեւորվում են տարբեր ռիթմերով, սակայն Career City Fest-ի հարթակում պայմանականորեն միավորվում մեկ տարածքում՝ ստեղծելով երկխոսություն: 

- Վերջին տարիներին ավելի հաճախ են խոսում գործատուի բրենդի մասին: Ինչի՞ հիման վրա է այն ձեւավորվում, եւ ինչո՞ւ այսօր այլեւս բավարար չէ պարզապես գեղեցիկ գովազդել ընկերության թափուր աշխատատեղը:

- Գործատուի բրենդը (employer brand) հասկացություն է, որը հայաստանյան իրականությունում համեմատաբար նոր է, սակայն որոշ ընկերություններում արդեն իսկ դրված է ինստիտուցիոնալ հիմքի վրա: 

Կարեւոր է հասկանալ, որ գործատուի բրենդը գոյություն ունի անկախ նրանից՝ ընկերությունը զբաղվում է դրանով, թե՝ ոչ: Մարդիկ ամեն դեպքում ձեւավորում են իրենց պատկերացումը յուրաքանչյուր ընկերության մասին: Եթե ընկերությունն աշխատում է գործատուի բրենդի վրա, ապա փորձում է կառավարել այդ պատկերացումը: Եթե չի զբաղվում՝ կառավարումն ու ազդեցությունը թողնվում են բախտի քմահաճույքին: 

Ցանկացած ընկերությունում կան ներքին կարծիքներ, ոչ ֆորմալ առաջնորդներ, «ծխասենյակներում» ու սրճարաններում զրույցներ: Եվ հենց այդ պատճառով նույնիսկ ուժեղ առեւտրային բրենդներ ունեցող ընկերությունները սկսել են ռեսուրս հատկացնել գործատուի բրենդի կառավարման վրա: Մոտ 10-20 հայաստանյան ընկերություն արդեն իսկ անում է սա շատ բարձր, կարելի է ասել՝ համաշխարհային մակարդակով: 

[[gallery1]]
Եթե խիստ պարզեցնենք, ապա գործատուի բրենդն օգնում է ընկերությանը լինել գրավիչ: Ուժեղ առեւտրային բրենդի եւ գործատուի հզոր հեղինակության համադրւթյունը վերածվում է «մագնիսի» տաղանդների համար: Օրինակ, եթե բանկային ոլորտում ստեղծել եք գործատուի հզոր բրենդ, ապա նրանք, ովքեր երազում են աշխատել բանկում, առաջին հերթին ձգտելու են հայտնվել հենց ձեր ընկերությունում։

Սա հնարավորություն է տալիս ընկերության աշխատանքում ներգրավել լավագույն մասնագետներին՝ առավելագույնս «փոխշահավետ» պայմաններով, քանի որ մարդիկ այս դեպքում որոշում են կայացնում՝ հիմնվելով ոչ միայն աշխատավարձի վրա: 

2023 թվականին մեր իրականացրած հետազոտությունը հստակ ցույց է տվել՝ գոյություն ունի գործատուի ընտրության առնվազն վեց առանցքային չափանիշ։ Եթե ընկերությունը դուրս է մնում այս օրակարգից, ստիպված է ապագա աշխատակցի հետ խոսել բացառապես «փողի լեզվով»։ Սա նշանակում է՝ ամեն անգամ հավելյալ վճարել եւ «իր կողմ քաշել» մասնագետին՝ որոշակի իմաստով դառնալով իրավիճակի զոհ։ Եթե աշխատակցին ցանկանում եք գրավել միայն աշխատավարձով, ապա մրցակցում եք շուկայի բոլոր այլ ընկերությունների հետ, եւ ցանկացածը, որը կառաջարկի 20–50 հազար դրամ ավելի, կկարողանա «որսալ» ձեր մասնագետին։ Սա մի բանի մասին է խոսում՝ գումարից բացի, դուք առաջարկելու այլ բան չունեք:  

Գործատուի ուժեղ բրենդ ունեցող ընկերությունն առաջին հերթին առաջարկում է մշակույթ: Հետո՝ այդ մշակույթի ներսում որպես պրոֆեսիոնալ զարգանալու հնարավորություն: Երրորդ՝ կարիերայի աճ: Եվ միայն դրանից հետո գալիս է գումարի հերթը՝ որպես պրոֆեսիոնալիզմի եւ աճի արդյունք եւ ոչ հակառակը:

Դա նման է շուկային. եթե միակ փաստարկը գինն է, գնորդը միշտ կխնդրի իջեցնել այն, իսկ վաճառողը՝ բարձրացնել: Բայց եթե կան լրացուցիչ փաստարկներ, օրինակ՝ սպասարկումը, երաշխիքը, բոնուսները, ապա որոշումն ընդունվում է համալիր կերպով:

Նույնը տեղի է ունենում նաեւ ընկերությունում. հարմարավետ գրասենյակը, լրացուցիչ ուսուցման ծրագրերը, սպորտը, կյանքի եւ աշխատանքի հավասարակշռությունը, կարիերայի ուղիները, ղեկավարների դպրոցը, ապահովագրությունը, լրացուցիչ հանգստյան օրերը, բոնուսները, պարգեւավճարները՝ այս ամենն աշխատում է համակցված: Երբ աշխատակիցը առաջարկ է ստանում մեկ այլ ընկերությունից, նա արդեն համեմատում է ոչ միայն աշխատավարձը, այլեւ՝ այս հնարավորությունների ողջ փաթեթը:

Գործատուի բրենդը պետք է տեսանելի լինի մարդկանց: Այստեղ է, որ գործում է HR մարքեթինգը, երբ ընկերության ղեկավարությունը, HR-ը, մարքեթինգը եւ PR-ը միավորվում են: Ղեկավարությունն ապահովում է հեղինակությունը, HR-ը՝ մարդկանց հետ աշխատելու հմտությունը, մարքեթինգը՝ ճիշտ հաղորդակցման կարողությունը, իսկ PR-ը՝ ճգնաժամային հաղորդակցությունների կառավարումը: Սիներգիայի շնորհիվ այս բոլոր ուղղությունները սկսում են աշխատել համակարգված:

Այնպիսի փառատոնները, ինչպիսին է Career City Fest-ը, նման լայնածավալ հաղորդակցության առանցքային գործիքներից եւ արդյունավետ հարթակներից մեկն են: Մասնակցությունը փառատոնին հնարավորություն է տալիս ընկերությունների փորձագետներին տեսնել նաեւ այլոց մոտեցումները, համադրել սեփական փորձն աշխատաշուկայի իրականության հետ:

- Ի՞նչ է տեղի ունենում աշխատաշուկայի հետ, երբ ուժեղ, առաջատար ընկերությունները հրապարակայնորեն ձեւակերպում են իրենց պարտավորություններն աշխատակիցների հանդեպ եւ իրականացնում դրանք: Սա կարո՞ղ է գործարկել «դոմինոյի էֆեկտ» եւ ընդհանուր առմամբ բարձրացնել շուկայի նշաձողը: 

- Երբ մենք մուտք գործեցինք շուկա, շատ լրագրողներ հարցնում էին՝ ինչո՞ւ եք որոշել, որ հենց Career City Fest-ին մասնակցող ընկերություններն են լավագույն գործատուները: Իմ պատասխանն այն ժամանակ եւ հիմա նույնն է՝ մենք չենք որոշում, թե ով է լավագույնը: Ստեղծում ենք հարթակ, որտեղ ցանկացած ընկերություն, անկախ գործունեության ոլորտից եւ չափից, կարող է ներկայացնել իրեն՝ որպես լավագույն գործատու:

[[gallery2]]
Career City Fest-ում կարող եք հանդիպել ինչպես խոշոր բանկերի, այնպես էլ՝ 15-30 աշխատակից ունեցող ընկերությունների: Այո՛, խոշոր գործատուներն ավելի շատ ռեսուրս ունեն, բայց սա նրանց ավտոմատ առավելություն չի տալիս: Փոքր ընկերությունը նույնպես կարող է ստեղծել ուժեղ մշակույթ, եւ նման օրինակները բազմաթիվ են: 

Սա նշանակում է, որ ընկերությունները, գալով փառատոնին, հրապարակայնորեն հայտարարում են՝ «մենք գործատուի բրենդի կառուցման ճանապարհին ենք»: Կարեւոր չէ՝ ով որ «կանգառում» է, կարեւոր է, որ գործընթացն արդեն սկսվել է: Այս ուղին ընտրելու փաստն աստիճանաբար փոխում է աշխատաշուկայի կոնյունկտուրան: Փորձը սկսում է տարածվել:

Ամենակարեւորն այն է, որ ժամանակի ընթացքում աշխատակիցները նույնպես սկսում են ավելի պահանջկոտ դառնալ աշխատանքային պայմանների նկատմամբ: Ձեւավորվում է սպասում, եւ եթե այն չի արդարանում, մարդիկ արդեն հասկանում են՝ որտեղ փնտրել հաջորդ գործատուին:

Որքան շատ ընկերություններ ձեւավորեն որոշակի ստանդարտներ եւ սահմանեն նշաձող, այնքան ավելի շատ մարդիկ՝ մեր ընկերները, հարեւանները, բարեկամները, կաշխատեն ավելի լավ պայմաններում: Հենց սա է կարիերայի փառատոնի առանցքային առաքելություններից մեկը: 

Այդ պատճառով ենք Career City Fest-ն անվանում «լավագույն գործատուների փառատոն»: Սակայն այստեղ կարեւոր է նաեւ, թե ընկերությունն ինչ ուղերձ է հղում սեփական աշխատակիցներին: Չի կարելի մասնակցել փառատոնին, խոսել տարբեր արժեքների մասին, իսկ ընկերության ներսում անել բոլորովին այլ բան: Հետեւաբար, ընկերությունը, որը սկսում է ներկայանալ որոշակի «կերպարով», պետք է նախ եւ առաջ պահպանի այն սեփական աշխատակիցների հետ հարաբերություններում: Միշտ ավելի ճիշտ է կառուցել ներքին մշակույթ եւ հետո միայն խոսել դրա մասին հրապարակայնորեն: 

- Պետությունը դեռեւս երկրի խոշորագույն գործատուն է: Այն եւս պե՞տք է աշխատի իր «բրենդի» վրա եւ ավելի ակտիվ մասնակցի մասնագիտական հարթակներին:

- Բրենդները մեկ օրում չեն ստեղծվում: Հայաստանում բոլոր բրենդներն ունեն իրենց պատմությունը՝ մեկ տարուց մինչեւ 30-35 տարի: Եվ շատ ընկերությունների համբավը դեռ 90-ականներից ոչ միանշանակ է: Ոմանք դա գիտակցել են եւ սկսել աշխատել այդ ուղղությամբ, ոմանք՝ դեռ ոչ: Որպես գործատու՝ պետության հեղինակությունը եւս հանրային ընկալման մեջ ամենաուժեղներից չէ: 

Արմատացել են որոշակի պատկերացումներ, օրինակ՝ պետական համակարգում աշխատելու համար անհրաժեշտ է ունենալ «ծանոթ-բարեկամ»: Ասել, թե նման բան երբեք չի եղել, սուտ կլինի: 90-ականներին, երբ առհասարակ դժվար էր աշխատանք գտնել, իսկ մասնավոր բիզնեսը թույլ էր, պետությունը մնում էր որոշակի կայունության կղզյակ: Շատերը կարիերա էին կառուցում ծանոթների եւ բարեկամների միջոցով: Սա գոյատեւման մոդել էր:

[[gallery3]]
Կարո՞ղ է արդյոք պետությունը փոխել այդ իմիջը։ Անշու՛շտ։ Ժամանակներն ու տնտեսական պայմանները փոխվում են։ Վերջին տարիներին բիզնեսն ավելի է հզորացել, զարգանում է այլ կերպ, աճում են հարկային մուտքերը, եւ, հետեւաբար, նաեւ ընդլայնվում պետության հնարավորությունները։ Բարձրանում են պետական ծառայողների աշխատավարձերը, հայտնվում են լրացուցիչ բոնուսներ ու առաջարկներ, մեծանում է ուշադրությունը միջին օղակի նկատմամբ։

Եթե պետական ծառայությունը գործում է թափանցիկ կանոններով եւ վերացնում կոռուպցիոն «մագնիսը», այն ինքնաբերաբար սկսում է մրցակցել մասնավոր հատվածի հետ հավասար պայմաններում։ Եվ այդ ժամանակ թեկնածուն հնարավորություն է ստանում կատարել գիտակցված ընտրություն՝ անցնել պետական ծառայությա՞ն, թե՞ աշխատել մասնավոր ընկերությունում։ Սա նորմալ պրակտիկա է, այդպես են կառուցված աշխատաշուկաներն ամբողջ աշխարհում։ Պետական ծառայությունը եւս հնարավոր կարիերայի ուղի է։ Գլխավոր խնդիրն այդ հնարավորությունները լուսաբանելն է, որպեսզի մարդը տեսնի բոլոր տարբերակները: 

Այսօր արդեն նկատելի են փոփոխություններ. առանձին գերատեսչություններ աշխատում են այդ ուղղությամբ, գործարկում ծրագրեր, ուժեղացնում հաղորդակցությունը։ Մենք նույնպես կապի մեջ ենք եւ հույս ունենք, որ առաջիկա տարիներին պետական ծառայությունն ամբողջապես ներկայացված կլինի Career City Fest-ում։

- Եթե բիզնեսը «վաղվա վրա» է թողնում գործատուի հեղինակության կառուցման համակարգային աշխատանքը, ի՞նչ ռիսկեր է կուտակում:

- Կան բազմաթիվ ընկերություններ, որոնք դեռեւս չունեն նույնիսկ ձեւավորված առեւտրային բրենդ: Նրանց պարզապես ճանաչում են որպես «Սերգեյի ֆիրմա», եւ դա նորմալ է: Հնարավոր չէ միանգամից դառնալ պայմանական Coca-Cola:

Այսօր շուկայում արդեն կան առաջատարներ, եւ հենց նրանք են պայմաններ թելադրում: Նրանց հետեւից աստիճանաբար ձգվում են մյուսները: Միշտ լինելու են առաջատարներ եւ աուտսայդերներ, ինչպես հեծանվավազքում:

Եթե ընկերությունը հետաձգում է գործատուի բրենդի վրա տարվող համակարգային աշխատանքը, կարող է հայտնվել հետնապահների թվում: Քանի որ ինչպես շուկան, այնպես էլ՝ աշխատակիցների սպասումները փոխվում են, եւ նրանք, ովքեր չեն աշխատում իրենց հեղինակության վրա, սկսում են պարտվել կադրերի համար մղվող մրցակցությունում:

Career City Fest-ի թիմի խնդիրը թե՛ առաջատարների, թե՛ լսարանի հետ մշտական կապի մեջ լինելն է: Կարեւոր է զգալ եւ՛ բիզնեսը, եւ՛ հասարակությունը, որպեսզի հարթակը մնա արդիական: Երբ միտումները փոխվում են, պետք է ստեղծել նոր ձեւաչափեր ու հնարավորություններ, որոնք օգնում են ընկերություններին ավելի լավ եւ ազնիվ ներկայանալ շուկային:

- Շատ ընկերություններ դժգոհում են կադրերի պակասից: Ինչպե՞ս եք գնահատում իրավիճակը: Խնդիրն իսկապես մարդկանց պակա՞սն է, թե՞ հասարակության եւ գործատուների միջեւ հաղորդակցության խնդիր կա:

- Մարդկանց մոտավորապես 10-12%-ը Career City Fest է գալիս աշխատանք գտնելու նպատակով: Սակայն արդյունքում շատերը դժգոհում են՝ «եկել ենք, բայց գործատուները պատրաստ չեն մեզ ընդունել»: Մինչդեռ գործատուներն ասում են՝ «նրանք եկել են, բայց չեն համապատասխանում մեր չափանիշներին»: Իրականում երկու կողմն էլ իրավացի է:

[[gallery4]]
Շատ առաջատար ընկերություններ թեկնածուների նկատմամբ բարձր պահանջներ ունեն: Ոչ բոլորն են պատրաստ դրանք բավարարել: Շատ թափուր հաստիքներ պահանջում են յուրահատուկ հմտություններ եւ որակավորումներ: Բացի այդ, ուժեղ մշակույթ ունեցող ընկերություններն աշխատակիցներ են ընտրում ոչ միայն մասնագիտական կարողություններց ելնելով, այլեւ փնտրում են մարդու, որը կհամապատասխանի ընկերության կորպորատիվ միջավայրին: 

Շատ հաճախ մերժում ստացած թեկնածուները չեն հասկանում պատճառը: Նրանց թվում է՝ բավարար է լինել ուժեղ մասնագետ, օրինակ՝ ծրագրավորող: Մինչդեռ HR-ը նրանց մեջ տեսնում է ոչ միայն պրոֆեսիոնալի, այլեւ՝ մարդու, որն, ամենայն հավանականությամբ, չի կարող համապատասխանել ընկերության մշակույթին: 

Career City Fest-ի խնդիրներից մեկն է ստեղծել հարթակ, որտեղ ընկերություններն ու թեկնածուները կարող են հանդիպել եւ ավելի լավ հասկանալ միմյանց պահանջները: Շատ հաճախ մեզ մոտ գալիս են ծնողներ եւ դասղեկներ՝ շուկայում ավելի լավ կողմնորոշվելու եւ իրենց երեխաներին կամ աշակերտներին օգնելու համար: Ուսանողները գալիս են դասախոսների հետ, շփվում, քննարկում թափուր աշխատատեղերն ու պահանջները: Սա կրթության եւ աշխատաշուկայի միջեւ փոխգործակցության կարեւոր բաղադրիչ է: 

Յանա Շախրամանյան 
Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի ]]> Wed, 11 Mar 2026 22:30:00 +0400 https://banks.am/am/news//30356 https://banks.am/am/news//30356 Formascope Agency բրենդինգային գործակալության համահիմնադիր եւ արտ-տնօրեն Կարեն Գեւորգյանը 2026 թվականի մայիսին կմասնակցի դիզայնի ոլորտի ամենակարեւոր եւ հեղինակավոր փառատոններից մեկին՝ D&AD-ին (Design and Art Direction), որպես ժյուրիի անդամ։ 

Banks.am-ի հետ զրույցում նա խոսել է փառատոնի առանձնահատկությունների, ժյուրիում ներգրավված լինելու, ինչպես նաեւ բրենդինգում իրենց մոտեցումների եւ ոլորտում Հայաստանի դիրքի մասին։

- Մի փոքր պատմեք փառատոնի մասին՝ ինչո՞վ է այն յուրահատուկ եւ ինչպիսի նախագծեր են սովորաբար ներկայացվում այնտեղ:

- D&AD-ն աշխարհի ամենահայտնի եւ հեղինակավոր դիզայնի փառատոններից է, որտեղ գնահատվում է ոչ միայն վիզուալ լուծումը, այլեւ մտածելակերպը եւ այն մոտեցումները, որոնք ժամանակի ընթացքում դառնում են ոլորտի չափանիշ։ Այն անցկացվում է 1962 թվականից՝ Լոնդոնում եւ, մրցութային հարթակից բացի, ունի նաեւ կրթական բաղադրիչ՝ վարպետության դասեր, մասնագիտական քննարկումներ ու առանձին մրցանակաբաշխություն ուսանողների համար։

Փառատոնին նախորդ տարի ներկայացվել էր շուրջ 30 հազար աշխատանք, որոնցից միայն 1%-ն էր մրցանակի արժանացել։ Սա խոսում է որակի եւ չափազանց բարձր մրցակցության մասին․ ժյուրին ընտրում է նախագծեր՝ առաջնորդվելով հստակ մեթոդաբանությամբ եւ գնահատելով այն գործերը, որոնք կարող են իրական ազդեցություն ունենալ ոլորտի վրա եւ ինչ-որ բան փոխել:

[[gallery1]]
Մենք եւս ամեն տարի մասնակցում ենք այս փառատոնին՝ արձագանք ստանալու եւ հասկանալու՝ արդյոք ճիշտ ուղղությամբ ենք շարժվում։ Իհարկե, մեզ համար առաջնայինը գործընկեր բիզնեսների շուկայական դիրքավորումն ու վաճառքի աճն է, սակայն կոնցեպտի, կրեատիվ գաղափարների եւ դիզայն լուծումների մասնագիտական գնահատականը նույնպես կարեւոր է։

Formascope Agency-ն այս փառատոնում ստացել է նաեւ short list-եր՝ այսինքն՝ անցել է նախնական ընտրության փուլը եւ հայտնվել ներկայացված աշխատանքների լավագույն մոտ 3%-ի մեջ, որից հետո արդեն որոշվում են մրցանակակիրները։ Նշեմ, որ D&AD-ում մրցանակները տրվում են «մատիտների» տեսքով՝ փայտե (բրոնզ), գրաֆիտե (արծաթ), դեղին (ոսկի) եւ սեւ մատիտ (գրան պրի)։

- Ի՞նչ ազդեցություն կունենա ժյուրիի անդամ ընտրվելը Formascope agency-ի եւ Հայաստանի համար:

- D&AD-ում ժյուրիի անդամ ընտրվելը մեզ համար մեծ նվաճում է, ինչպես նաեւ կարեւոր քայլ Հայաստանի շուկայի համար։ Հայաստանը դեռեւս հստակ չի դիրքավորվել դիզայնի միջազգային ոլորտում, եւ մեզ համար շատ կարեւոր է այդ պատկերացումը փոխելը։ Կան երկրներ, որոնց մասին մտածելիս անմիջապես հասկանում ես՝ դիզայնի որ ուղղություններում են նրանք ուժեղ։ Մենք ուզում ենք, որ Հայաստանը նույնպես նման ասոցիացիա առաջացնի։

[[gallery2]]
Այս համատեքստում կուզեմ նշել, որ վերջերս գերմանական Slanted հրատարակության հատուկ թողարկման խմբագիրները այցելել էին Հայաստան եւ Վրաստան՝ ներկայացնելու տարածաշրջանի դիզայն ստուդիաները, այդ թվում՝ նաեւ մերը։ Իրականում սա շատ կարեւոր ազդակ է, որ մեր տարածաշրջանը հայտնվում է միջազգային ուշադրության կենտրոնում՝ նաեւ բրենդինգի եւ դիզայնի տեսանկյունից։ 

Նաեւ Taschen հրատարակությունը, որը մեծ ուշադրություն է դարձնում գրաֆիկ դիզայնին, գովազդին եւ լուսանկարչությանը, իր հրատարակություններից մեկում ներկայացրել է մեր Gastropolis բրենդը։ Դա մեր առաջին մասշտաբային նախագիծն էր եւ, թերեւս, հենց դրանով էլ մեզ ճանաչեցին շուկայում։ Ընդհանուր առմամբ, Gastropolis-ը դարձավ մեր մտածողության մեկնակետը՝ հասկանալու, թե ինչպես ենք ցանկանում դիրքավորվել բրենդինգի ոլորտում։

- Ինչպե՞ս է ձեւավորվել Formascope-ը, եւ ի՞նչ մոտեցում եք կիրառում բրենդ ստեղծելիս։

- Formascope Agency-ն ստեղծվել է 2018 թվականին։ Սկզբում գործում էինք որպես դիզայն ստուդիա, սակայն ժամանակի ընթացքում տրանսֆորմացվեցինք եւ դարձանք բրենդինգային գործակալություն։ Սա նշանակում է, որ մեր աշխատանքը սկսվում է ոչ թե վիզուալից, այլ ռազմավարությունից․ նախ ուսումնասիրում ենք շուկան, մշակում բրենդի ռազմավարությունը, ձեւավորում դիրքավորումը, եւ միայն դրանից հետո անցնում դիզայնի փուլին։ Մինչեւ վիզուալ լուծումների ստեղծումը կառուցում ենք այն հիմքերը, որոնք շուկայում պետք է տարբերակեն տվյալ բրենդը։

[[gallery3]]
Կան դեպքեր, երբ բիզնեսի հետ աշխատում ենք նաեւ խորհրդատվական ձեւաչափով՝ հասկանալով, որ բրենդի տրանսֆորմացիան պետք է սկսվի հենց բիզնեսի ներսից։ Բացի այդ՝ իրականացնում ենք հաղորդակցման եւ մարքեթինգային ռազմավարությունների մշակում, որպեսզի բրենդը շուկայում ներկայանա գրագետ եւ հասնի մեր սահմանած նպատակներին։

Այսօր Formascope-ը պատվերներ ունի ոչ միայն Հայաստանից, այլեւ տարբեր երկրներից։ Սա միջազգային հարթակներում, փառատոններում մեր ներկայության եւ ոլորտային հարթակներում մեր մասին պատմելու արդյունքն է։

[[gallery4]]
Այս պահին համագործակցում ենք խմելու ջրի եւ այլ ըմպելիքների արտադրությամբ զբաղվող Չինաստանի խոշորագույն ընկերություններից մեկի՝ Nongfu Spring հետ: Ի դեպ, ներկա պահին նրանք հանդիսանում են աշխարհում 3-րդ բրենդը ոչ ալկոհոլային խմիչքների մեջ (most valuable & strongest non alcoholic drink brands 2025):
Աշխատում ենք նաեւ պորտուգալական Raw Grow ընկերության հետ, որը զբաղվում է չորացրած մրգերի արտադրությամբ եւ վերջերս մուտք է գործել Դուբայի շուկա․ այդ շուկա մտնելու ադապտացիոն գործընթացը մենք ենք իրականացրել։

[[gallery5]]
Ընդհանուր առմամբ, համագործակցության առաջարկներ քննարկելիս մեծ ուշադրություն ենք դարձնում, թե տվյալ ընկերությունն ինչ պրոդուկտ է ներկայացնում։ Կան ոլորտներ, որոնց հետ սկզբունքորեն չենք աշխատում՝ բեթթինգ եւ ծխախոտային արտադրություն։ 

- Formascope-ում ինչպես եք ստեղծում ձեւի եւ բովանդակության ներդաշնակություն եւ ինչ սկզբունքների վրա եք հիմնվում՝ ռազմավարության, կրեատիվության եւ շուկայի գործոնների բալանսը պահպանելու համար։

- Մեր մոտեցումը շատ պարզ է՝ միշտ փորձում ենք գտնել բիզնեսի այն հիմնական ֆունկցիան, որը վերջում կփոխանցի հաճախորդին։ Սա է այն հիմնական արժեքը, որից օգտվում է վերջնական օգտատերը։ Հենց դա դարձնում ենք առաջնահերթ՝ եւ դրա հիման վրա կառուցում ենք վիզուալ լուծումներն ու դիզայնը։ Այս մոտեցումը հենց մեր ձեռագիրն է։

Սկզբից ստեղծում ենք բովանդակությունը, որը հիմք է դառնում ձեւի համար։ Այդպես ստացվում է ներդաշնակություն: Ֆորման երբեք ինքնուրույն չի «ապրում», այն պետք է ծառայի բովանդակությանը։ Իրականում հենց այս գաղափարից էլ առաջացել է Formascope Agency-ի անունը։

Մեր աշխատանքում շատ կարեւոր է նաեւ մեթոդաբանությունը եւ ճիշտ հերթականությունը, որը թույլ է տալիս ռազմավարությունը, կրեատիվը եւ շուկայի գործոնները ճիշտ բալանսավորել եւ աշխատել մեկ ընդհանուր ուղղությամբ։

[[gallery6]]
Օրինակ՝ 2024 թվականին մենք իրականացրել ենք Viva-ի ռեբրենդինգը։ Շուկայում արդեն 20 տարի գործող ընկերության հետ աշխատելիս շատ զգուշավոր էինք՝ չվնասելու նախկին արժեքները եւ հաճախորդների վստահությունը, բայց անհրաժեշտ էր թարմացում։ Ստեղծեցինք կարգախոս՝ «Քո շուրջը», որը համադրում է սոցիալական ու շուկայական բաղադրիչները եւ ամրապնդում Viva-ի երկարամյա ներկայությունը։ Վերափոխեցինք նաեւ լոգոն՝ դարձնելով այն տառերից ստեղծված սիմվոլ, որը հաղորդակցության միջոցով բերում է նոր բովանդակություն եւ ձեւի ներդաշնակություն։ Սա շատ կարեւոր աշխատանք էր մեզ համար, քանի որ ռեբրենդինգի շրջանակում կարողացել ենք ուժեղացնել ընկերության այդ տարիների աշխատանքի էությունը: 

- Ի՞նչ տարբերություններ կան ստարտափների եւ արդեն կայացած բրենդների հետ աշխատելիս, եւ ի՞նչ առանձնահատկություններ պետք է հաշվի առնել։

- Ստարտափների հետ աշխատելիս ունենք հնարավորություն ամեն ինչ ստեղծելու զրոյից, ինչը շատ փորձարարական է: Երբ ստեղծում ես նոր բրենդ, պետք է հիմնվես բիզնեսի վրա: Դեռեւս չկան հաստատված արժեքներ, մարդիկ տեղյակ չեն պրոդուկտի մասին ու ամեն ինչ պետք է զարգացնել սկզբից։ Սկսում ենք հետազոտությունից՝ հասկանալով, թե շուկայում բրենդը ինչ դիրք կարող է զբաղեցնել։ Ստարտափների հետ աշխատանքն ավելի ազատ է, սակայն այդ ազատությունը սահմանափակվում է շուկայական կոնտեքստով եւ մրցակցության պայմաններով։

[[gallery7]]
Ի տարբերություն ստարտափների, արդեն կայացած բրենդի հետ աշխատանքը ենթադրում է զգուշավորություն։ Օրինակ, Viva-ի ռեբրենդինգի դեպքում հստակ պետք է հասկանայինք, թե ինչ կարող ենք փոխել, ինչը պետք է թողնել եւ ինչն արդեն հիմնավորել մարդկանց պատկերացումներում։ Կայացած բրենդի հետ ցանկացած փոփոխություն պետք է չափված լինի եւ հիմնված արդեն եղած տվյալների վրա։ Որոշ դեպքերում, սակայն, ռեբրենդինգի նպատակն ուղղակիորեն կարող է լինել նախկին մոտեցումների փոփոխություն՝ եթե հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ շուկան դրա կարիքն ունի։

Հիմնականն այն է, որ կայացած բրենդների դեպքում ամեն փոփոխություն պետք է իրականացվի զգուշությամբ՝ պահպանելով բրենդի արդեն ձեւավորված արժեքները եւ վստահությունը հաճախորդների շրջանում։

- Ինչպե՞ս եք պատկերացնում բրենդինգի եւ դիզայնի ապագան, հատկապես թվային հարթակների ու նոր տեխնոլոգիաների պայմաններում:

- Ճիշտ բաշխել ու ավելի շատ ժամանակ անցկացնելը ստեղծագործելու վրա եղել է մեր ոլորտի երազանքը: Նոր տեխնոլոգիաները մեզ թույլ են տալիս ավելի շատ ժամանակ անցկացնել մտածելու, ստեղծագործելու վրա:

[[gallery8]]
Այստեղ ավելի շատ կխոսեմ արհեստական բանականության (ԱԲ) շատ արագ մեր կյանք մտնելու մասին: ԱԲ-ն դիտարկում ենք որպես օգնող գործիք մեր աշխատանքի այն հատվածներում, որոնց վրա նախկինում ավելի շատ ժամանակ էինք ծախսում: Բայց այն չի կարող փոխարինել մտովի աշխատանքին, կրեատիվությամբ, որը որոնք բրենդինգի հիմքում են: Եթե տեխնիկական էտապների մասին խոսենք, դրանք շատ են մեր գործում, եւ այն ինչը ժամանակին եղել է երկար ռեժիմով գործ, հիմա դառնում է ավելի հեշտ ու արագ:

Նման գործընթացը կարելի է համեմատել այն տրանսֆորմացիայի հետ, որ մտցրեց համակարգիչը։ Մինչ դրանց ի հայտ գալը որոշ գործողություններ, օրինակ՝ գիծ քաշելը կամ անկյունների ճշգրտումը, պահանջում էին շատ ջանք եւ երկար ժամանակ։ 

Հիմա էլ նոր տեխնոլոգիաները մեզ տալիս են ավելի շատ հնարավորություններ, բայց մարդու մտովի աշխատանքը շարունակում է մնալ առավել արժեքավոր։ Ինչքան ավելի զարգանում է ԱԲ-ն, այնքան ավելի ակնհայտ է դառնում, որ մարդու ներկայությունն ու ստեղծագործական ուժը անփոխարինելի են։ Ինձ համար սա միայն դրական է՝ որովհետեւ այն ավելի է ընդգծում մեր աշխատանքի արժեքը եւ մեր դիրքը ոլորտում։

Արփի Ջիլավյան

Լուսանկարները՝ Էմին Արիստակեսյանի ]]> Mon, 02 Mar 2026 23:00:00 +0400 https://banks.am/am/news//30307 https://banks.am/am/news//30307 «Նաիրի Ինշուրանս» ապահովագրական ընկերության գործադիր տնօրեն Մանե Մարտիրոսյանը հարցազրույց է տվել ֆրանսիական հեղինակավոր Fusions & Acquisitions ամսագրին: 

- Կարո՞ղ եք ներկայացնել «Նաիրի Ինշուրանս»-ի եւ AXA-ի միջեւ ռազմավարական համագործակցության սկիզբն ու նպատակները։ Ի՞նչ մրցակցային առավելություններ է այս գործընկերությունը բերում հայկական շուկա։ 

- Աշխարհի առաջատար ապահովագրական ընկերություններից AXA-ի հետ հաստատված մեր ռազմավարական գործընկերությունը կարեւորագույն ձեռքբերում է «Նաիրի Ինշուրանս»-ի համար։ Այս գործընկերության շնորհիվ աշխարհի առաջադեմ ապահովագրական ընկերություններից մեկը տարածաշրջան է ոտք դնում։ 

Սա մենք դիտարկում ենք երկարաժամկետ եւ կարճաժամկետ հեռանկարով։ Կարճաժամկետ հեռանկարում AXA Health International-ի հետ մշակել ու տեղայնացնում ենք առողջության ապահովագրության միջազգային փաթեթը՝ այդպիսով մեր քաղաքացիների համար հասանելի դարձնելով միջազգային բարձրակարգ առողջապահական ծառայությունները։ Ձեռք բերելով առողջապահական այս փաթեթը՝ մեր քաղաքացիները կարող են սպասարկվել AXA-ի գործընկեր աշխարհի լավագույն բուժհաստատություններում, ստանալ լայն ծավալով բուժծառայություններ AXA Health International-ի 2,1 միլիոն առողջապահական ծառայություններ մատուցողներից բաղկացած համաշխարհային բժշկական ցանցի շրջանակում, անցնել կանխարգելիչ զննումներ, օգտվել ամբուլատոր ծառայություններից, մասնագիտացված բուժման հնարավորություններից եւ այլն։

Սա Հայաստանի քաղաքացիների համար կյանքի եւ առողջության պահպանման նոր որակի ուղենիշ է լինելու։
 
Ինչ վերաբերում է երկարաժամկետ հեռանկարներին, դիտարկում ենք հաստատված ռազմավարական գործընկերության ընդլայնում։ Ի դեպ, մենք AXA-ի հետ ռազմավարական այս համագործակցությունը կարեւորում ենք ոչ միայն մեր ընկերության տեսանկյունից, այլեւ՝ երկրի ու տնտեսության, որը համոզված ենք՝ նպաստելու է Հայաստանի ապահովագրական ոլորտի զարգացմանը։ 

- Ինչպե՞ս է «Նաիրի Ինշուրանսը» ձեռքբերել եւ շարունակում պահպանել առաջատար դիրքը Հայաստանի ապահովագրության շուկայում: Որո՞նք են ձեր հիմնական տարբերակիչ գործոնները: 

- Նաիրի Ինշուրանսը հիմնադրվել է 1996թ․-ին, շուտով կարող ենք ասել, որ ունենք ավելի քան 30-ամյա պատմություն։ Ի դեպ, հայաստանյան շուկայում մենք ամենահին ապահովագրական ընկերությունն ենք, եւ այս տարիների ընթացքում ամենակարեւոր ձեռքբերումը մեր փորձառությունն է։ Կարծում ենք, որ ապահովագրությունը փորձառության եւ տվյալների վրա հիմնված մի պատմություն է, այսինքն՝ այս երկուսի ճիշտ համադրությամբ ես կարողանում ստեղծել ապահովություն, կառավարել, կանխատեսել մեծ ու փոքր ռիսկեր։ Դրա համար կարծում ենք, որ փորձառությունը մեր ընկերության համար հիմնարար արժեք է։ Փորձառու լինելու կողքին նաեւ նորարար ենք, հետեւում ենք աշխարհի փոփոխություններին, արագ արձագանքում դրանց տեղայնացնելով։ Խոսքը վերաբերում է ոչ միայն մեր փոփոխվող, նորարար առաջարկներին, պրոդուկտներին, այլեւ՝ սպասարկմանը, ծառայությունների տրամադրման, հաճախորդների հետ հաղորդակցվելու ձեւին։ Մենք լայնորեն, բայց եւ զգուշորեն կիրառում ենք մեր բիզնեսում ժամանակակից աշխարհի գործիքները, այդ թվում՝ արհեստական բանականությունը։ Լինելով 30-ամյա ընկերություն՝ մենք չենք վախենում փորձարկումներից՝ դիրքավորվելով շուկայում որպես ամենահին ապահովագրական ընկերություն, որն ունի կուտակած տասնամյակների փորձ, միաժամանակ ձգտում է լինել առաջատար ու առաջնորդող թվայնացման, նորարարությունների ոլորտում։ 

Մյուս տարբերակող գործոնը մեր միջազգային կապերն են․ մենք դա շատ ենք կարեւորում ոչ միայն միջազգային պրոդուկտներ ստեղծելու համատեքստում, այլեւ՝ աշխարհի լավագույնների փորձը ճանաչելու տեսանկյունից։ «Մրցունակ լինել» արտահայտությունը դիտարկում ենք ոչ միայն երկրի մակարդակում, այլեւ՝ միջազգային։ Այո՛, մենք հավակնոտ ենք, մենք այն ընկերությունն ենք, որը միշտ սովորում է․ դա մեր սկզբունքն է՝ ամեն օր ավելացնել մի նոր գիտելիք, հմտություն, մոտեցում մեր բիզնեսում, աշխատելաոճում կամ անձնային աճի մեջ։ Միջազգային կապերն ու փորձի փոխանակումը շատ արժեքավոր են, ոչ միայն մեր ընկերության, այլեւ՝ առհասարակ ոլորտի համար։ Երբ մի ընկերություն զարգանում է, առավել եւս Հայաստանի նման փոքր երկրում, դա իր հետ անպայման բերում է շուկայի, ոլորտի, արդյունքում՝ տնտեսության ու երկրի զարգացմանը։ 

Կարճ ասած, Նաիրի Ինշուրանսը ամենահին, բայց մշտապես զարգացող ընկերություն է, ու սա երեւի մեր ամենատարբերակող գործոնն է։ Այս 30 տարվա ընթացքում մենք երբեւէ կանգ չենք առել անընդհատ զարգանալու առումով։ 

- Կարո՞ղ եք ներկայացնել ապահովագրական համակարգում տեղի ունեցող մեծ փոփոխություններն ու այն, թե ինչպես եք կողմնորոշվում այս իրավական դաշտում։ 

- Ինչպես գիտեք, 2026թ․ հունվարի 1-ից Հայաստանում ներդրվել է առողջության համապարփակ պարտադիր ապահովագրության համակարգ, ու սա սոցիալական առումով շատ կարեւոր բարեփոխում է մեր երկրի համար։ Իհարկե, մենք վստահ ենք՝ լավագույն համակարգը հնարավոր է ստեղծել եւ ներդնել բացառապես պետական-մասնավոր համագործակցությամբ․ այս մոդելով է հնարավոր հասնել հաջողության եւ գրանցել լավ արդյունքներ, ունենալ ուժեղ համակարգ՝ պետությունն իր սոցիալական դերը կատարելով եւ քաղաքացիներին նվազագույն, բազային ապահովագրական փաթեթներ տրամադրելով, իսկ մասնավոր ընկերություններն էլ ապահովագրական լրացուցիչ ծառայություններ տրամադրելով։

Համոզված ենք նաեւ, որ արդյունավետ մոդելի ներդրմամբ կկարողանանք բարձրացնել մեր քաղաքացիների վստահությունն ապահովագրական ոլորտի եւ առողջապահական ծառայությունների նկատմամբ, որը կձեւավորի նաեւ ապահովագրական ծառայություններից օգտվելու մշակույթ։ Ինչո՞ւ․ որովհետեւ ապահովագրական համակարգը զարգանում է պարտադիր ապահովագրատեսակների օգնությամբ, պարտադիր ապահովագրատեսակներն ուժ տվողն են, խթանողն են, ապահովագրվելու սովորություն ձեւավորողն են։ 

- Ի՞նչ ծրագրեր ունեք ֆրանսիացի գործընկերների հետ. կապերի ընդլայնմամբ ինչպե՞ս եք պատկերացնում երկկողմ համագործակցության ամրապնդումը։ 

- Հայ-ֆրանսիական կապերը պատմական հենք ունեն։ Մենք հպարտ ենք, որ կարող ենք մեր ներդրումն ունենալ այս կապերի զարգացման գործում, ու մեզ հաջողվեց երկարատեւ աշխատանքի AXA Health International-ի հետ համատեղ մշակել առողջապահական մի փաթեթ, որը լավագույնս բավարարելու է Հայաստանի քաղաքացիների առողջության պահպանմանն ու բուժմանն ուղղված կարիքները ոչ միայն մեր երկրի, այլեւ՝ միջազգային մակարդակով։ 

- Ի՞նչ նոր ապահովագրական ծրագրեր եք մշակում ներկայում, եւ ինչպե՞ս են դրանք արձագանքում Հայաստանի զարգացող շուկաների կարիքներին։ 

- Մենք ամեն տարի առնվազն 3 ապահովագրական նոր փաթեթ ենք տեղայնացնում եւ ներկայացնում։ Այս տարի եւս մի քանի նոր փաթեթ ենք ներկայացրել, որոնցից մեկը Cyber Insurance-ը: Կիբեռանվտանգությունն այսօր աշխարհի գլխավոր մարտահրավերներից է, որին բախվում են թե անհատները, թե ընկերությունները։ Կիբեռհանցագործությունների հետեւանքով ամբողջ աշխարհում մարդիկ միլիարդավոր դոլարներն են կորցնում, ուստի մենք տեղայնացրել ենք այս փաթեթը, որը նախատեսում է ապահովագրություն ամենատարածված կիբեռռիսկերից թե ֆիզիկական, թե իրավաբանական սուբյեկտների համար։ 

Առողջության ապահովագրության փաթեթների գծով էլ մի քանի նորամուծություն ունենք․ աշխարհի առաջատար՝ Mayo Clinic Healthcare London-ի հետ ներկայացնում ենք կանխարգելիչ բուժստուգումների ծրագիր (executive medical check up), ինչը մեր քաղաքացիներին հնարավորություն է տալիս միջազգային առաջադեմ պրոտոկոլներին, սեռին եւ տարիքին համապատասխան բուժզննում անցնել ավելի քան 160 տարվա փորձ ունեցող կենտրոնում, ընդ որում՝ մեծ ծավալի ստուգումների մասին է խոսքը՝ սրտի, թոքերի, հորմոնալ, գենետիկ, քաղցկեղային եւ շատ այլ հիվանդություններ ախտորոշում։ 

Ներկայում մեր թիմը նաեւ աշխատում է մի շարք նորարար եւ առաջադեմ պրոդուկտների մշակման ուղղությամբ։ 

- Ո՞րն է Ձեր տեսլականը Հայաստանի ապահովագրական ոլորտի զարգացման վերաբերյալ առաջիկա հինգ տարվա կտրվածքով։ 

- Միջազգային գործընկերների հետ հանդիպումներում, երբ պետք է մեր երկրի մասին խոսեմ, ես սիրում եմ սա ասել՝ մենք փոքր ենք երկրով, շուկայով ու երբեմն անհետաքրքիր ենք թվում խոշոր ապահովագրական եւ վերաապահովագրական ընկերությունների համար, բայց այդ փոքր թվերի մեջ կա մի բան, որը մեր շուկան յուրահատուկ է դարձնում․ դա զարգացող շուկա լինելն է։ Որքան շուկան փոքր է, այնքան շատ զարգանալու միտում ունի։ Հայաստանում ապահովագրությունը 30 տարվա պատմություն ունի, բայց կարծում եմ, որ Նաիրի Ինշուրանսը պրոդուկտների, ինստիտուցիաների առումով բավարար զարգացած է, եւ մենք մեծ պոտենցիալ ունենք աճի տեսանկյունից, ինչպես նաեւ ունենք ֆինանսական ցուցանիշների առումով։ Ի դեպ, մենք Հայաստանում առաջին եւ դեռեւս միակ ապահովագրական ընկերությունն ենք, որ ունենք վարկանիշ Moody’s հեղինակավոր վարկանշավորող ընկերությունից՝ B1 stable outlook: Սա մեր ֆինանսական կայունության, դինամիկ զարգացման ցուցիչներից է։ 

- Ի՞նչ ներդրումային հնարավորություններ եք տեսնում Հայաստանի ապահովագրական ոլորտում միջազգային ներդրողների համար։ 

- Սա, ըստ էության, նախորդ պատասխանիս տրամաբանական շարունակությունն է։ Շատերը, հնարավոր է, քարտեզի վրա անգամ Հայաստանի տեղը չգիտեն, բայց ցանկացած ներդրողի համար կարեւորագույն հանգամանքը ներդրում կատարելու առումով տվյալ ոլորտի զարգացման տենդենցն է։ Հայաստանում այսօր նաեւ ակտիվ տրանսֆորմացիա է տեղի ունենում, ռադիկալ տիպային ապահովագրական բիզնեսից վերափոխվում ենք ու դառնում թվայնացված ծառայություններով, insurtech (ապահովագրական տեխնոլոգիաներ) ուղղվածությամբ բիզնես, եւ այս վերափոխման մեջ եւս միջազգային ընկերությունները կարող են կարեւոր դերակատարում ունենալ՝ զարգացնելով օնլայն ապահովագրատեսակները, ծառայությունների մատուցման ոլորտը եւ այլն։ 

- Ինչպե՞ս է AXA-ի միջազգային փորձը հարստացնում ձեր ծառայությունների առաջարկը եւ տեղական շուկային ձեր մոտեցումը։ 

- Մենք AXA Health International-ի հետ արդեն իսկ բավականին երկար ճանապարհ ենք անցել, ու դեռ շատ ավելի երկար ճանապարհ մեզ սպասվում է, ինչի համար շատ ուրախ ենք։ Այս համագործակցությունը պարզապես հերթական պայմանագիր չէ․ այն զարգացման նոր ուղի է, որը մեզ բերելու է միջազգային ստանդարտներին համապատասխան գործընթացների վերափոխում, հաճախորդների սպասարկման նոր որակ եւ նոր մակարդակի պատասխանատվություն այն ամենի համար, ինչը մենք իրականացնում ենք մեր ամենօրյա գործունեությամբ։ 

- Ի՞նչ դեր ունի «Նաիրի Ինշուրանսը» Հայաստանի տնտեսական էկոհամակարգի զարգացման եւ օտարերկրյա ներդրումների ներգրավման գործում։ 

- Նախեւառաջ այստեղ կուզեմ նշել, որ Նաիրի Ինշուրանսն արդեն որերորդ տարին անընդմեջ ընդգրկվում է Հայաստանի ամենախոշոր հարկատուների ցանկում։ Սա ոչ միայն կարեւոր է այն առումով, որ եւս մեկ անգամ խոսում է մեր ֆինանսական կայունության մասին, այլեւ մենք հպարտ ենք, որ մեր ներդրումն ունենք երկրի տնտեսության զարգացման գործում։ Որպես խոշոր հարկատու՝ մենք կանգնած ենք տնտեսության կողքին, եւ մեր կողմից նպաստում ենք տնտեսության կայունության ամրապնդմանն ու նշանակում է նաեւ օտարերկրյա ներդրողների համար գրավչության ապահովմանը։ Առհասարակ, այս բոլոր զարգացումները, միջազգային կապերը, որի մասին պատմում էի, ոչ միայն Նաիրի Ինշուրանս ընկերության եւ նրա հաճախորդների համար հավելյալ արժեք, հնարավորություններ ստեղծելու համար են, այլեւ ամբողջ ոլորտի եւ երկրի։ Մենք փոքր երկիր ենք, իսկ սա նշանակում է՝ մի ընկերության աճը, զարգացումն իր հետեւից բերում է, խթանում է նաեւ մյուս ընկերությունների աճն ու զարգացումը, արդյունքում՝ շահում է ամբողջ ոլորտը, իսկ վերջնարդյունքում՝ երկրի տնտեսությունը։ Եվ մենք էլ մեր աշխատանքում, ցանկացած գործունեության հիմքում դնում ենք երկու բաղադրիչ՝ մեր հաճախորդների համար հավելյալ արժեք ստեղծել եւ ներուժ տալ տնտեսությանը, բարօրություն ստեղծել երկրի համար։ ]]> Wed, 18 Feb 2026 12:34:00 +0400 https://banks.am/am/news//30175 https://banks.am/am/news//30175 ԱՐՖԻՆ ՈՒՎԿ-ի գործադիր տնօրեն Արարատ Ջաղացպանյանի հարցազրույցը Banks.am-ին

- Պարոն Ջաղացպանյան, վերջին տարիներին ֆինանսական ոլորտում լայնորեն կիրառվում է «պատասխանատու վարկավորում» հասկացությունը։ Ինչպե՞ս եք Դուք մեկնաբանում այդ հասկացությունը եւ ի՞նչ նշանակություն ունի այն Ձեր կազմակերպության համար։

- Պատասխանատու վարկավորումը մեզ համար միայն ոլորտի կարգավորող պահանջների պահպանումը չէ։ Այն մեր կազմակերպության գիտակցված ռազմավարական ընտրությունն է, որը երբեմն ենթադրում է ավելի բարձր շահույթներից գիտակցված հրաժարում՝ հանուն մեր հաճախորդների ֆինանսական կայունության։

Մենք հասկանում ենք, որ հաճախ հնարավոր է հաճախորդին տրամադրել ավելի մեծ վարկ, արդյունքում ստանալ ավելի մեծ տոկոսային եկամուտ, սակայն գիտակցում ենք նաեւ, որ նույն այդ վարկը կարող է հաճախորդին հասցնել վճարունակության կորստի կամ գերբեռնվածության։ Նման դեպքերում մենք ունենք հստակ ռազմավարական մոտեցում՝ տրամադրել հաճախորդին ավելի փոքր գումարի վարկ կամ ընդհանրապես հրաժարվել վերջինիս վարկ տրամադրելուց, միեւնույն ժամանակ գիտակցվելով, որ այդ որոշումը կրճատում է մեր շահույթը։

- Այսինքն՝ կարելի՞ է ասել, որ պատասխանատու վարկավորումը ֆինանսական կորուստ է կազմակերպության համար։

- Կարճաժամկետ առումով՝ այո։ Պատասխանատու վարկավորումը ենթադրում է, որ մենք միտումնավոր չենք մեծացնում յուրաքանչյուր գործարքից ստացվող հնարավոր եկամուտը։

Մասնավորապես, մենք հաճախ սահմանափակում ենք վարկի չափը՝ հիմնվելով ոչ միայն հաշվարկների, այլ նաեւ հաճախորդի սոցիալական վիճակի վրա։ Դա իր հերթին նշանակում է ավելի փոքր վարկեր, ավելի ցածր տոկոսային եկամուտ, երբեմն նաեւ՝ մերժված վարկեր։ Այնուամենայնիվ, դա գիտակցված «կորուստ» է, որը մենք ընդունում ենք՝ փոխարենը ապահովելով երկարաժամկետ կայունություն եւ՛ մեր կազմակերպության, եւ՛ հաճախորդի համար։

- Ինչպե՞ս եք հասկանում, որ մեծ գումարը կարող է վտանգավոր լինել հաճախորդի համար։

- Մեր փորձը ցույց է տալիս, որ հաճախորդները միշտ չէ, որ կարողանում են օբյեկտիվորեն գնահատել իրենց իրական ֆինանսական հնարավորությունները։ Որոշ դեպքերում նրանք առաջնորդվում են հույսերով, այլ ոչ թե իրական հաշվարկներով։ Այդ պատճառով, նման իրավիճակներում մենք վերցնում ենք այդ պատասխանատվությունը։ Մասնավորապես, մանրակրկիտ վերլուծում ենք հաճախորդի եկամուտները, ծախսերը, սեզոնայնությունը, պարտավորությունների ընդհանուր բեռը եւ եթե տեսնում ենք, որ առաջարկվող գումարը կարող է երկարաժամկետ խնդիրներ առաջացնել, մենք առաջարկում ենք ավելի փոքր չափի վարկ կամ այլ լուծում։

- Ի՞նչ արձագանք են տալիս հաճախորդները, երբ մերժվում են կամ ստանում են իրենց սպասվածից ավելի փոքր վարկ։

- Սկզբում միշտ չէ, որ դա ընդունվում է դրական վերջիններիս կողմից, սակայն ժամանակի ընթացքում հաճախորդների մեծ մասը վերադառնում է այն համոզմամբ, որ մեր կողմից կայացրած որոշումն այդ հանգամանքներում ճիշտ էր եւ հիմնավոր։

Մենք հաճախ լսում ենք՝ «լավ է, որ ինձ ժամանակին կանգնեցրեցիք»։ Սա լավագույն ապացույցն է, որ պատասխանատու վարկավորումը միայն ֆինանսական հաշվարկ չէ, այլ սոցիալական առաքելություն, ինչը, կարծում եմ, շատ կարեւոր է ֆինանսական ոլորտում։

- Ինչպե՞ս է այս մոտեցումը ազդում ԱՐՖԻՆ-ի բիզնես մոդելի վրա։

- Մեր բիզնես մոդելը կառուցված է ոչ թե արագ աճի, այլ կայունության վրա։ Մենք գիտակցաբար չենք հետապնդում շուկայի ամենաբարձր աճի ցուցանիշները։

Պատասխանատու վարկավորումը նշանակում է ավելի դանդաղ, բայց որակյալ աճ, ցածր չվճարման մակարդակ, վստահելի հարաբերություններ հաճախորդների հետ։ Երկարաժամկետ առումով սա ավելի շահավետ է, քան ագրեսիվ վարկավորումը։

- Կարելի՞ է ասել, որ պատասխանատու վարկավորումը նաեւ էթիկական դիրքորոշում է։

- Անպայման։ Վարկավորումը ուժեղ ազդեցություն ունի մարդկանց կյանքի վրա։ Երբեմն մեկ սխալ վարկը կարող է տարիներով վնասել ընտանիքի ֆինանսական կայունությանը։

Մենք չենք կարող շահույթ ստանալ հաճախորդի ֆինանսական խոցելիության հաշվին։ Դա մեր հիմնական սկզբունքներից մեկն է։

- Ինչպե՞ս եք ապահովում, որ Ձեր աշխատակիցները նույնպես առաջնորդվեն այս սկզբունքներով։

- Մեր աշխատակիցների գնահատման համակարգը հիմնված չէ միայն վարկերի ծավալի վրա։ Մենք կարեւորում ենք վարկերի որակը, հաճախորդների կայունությունը եւ երկարաժամկետ հարաբերությունները։

Աշխատակիցը իրավունք եւ պարտավորություն ունի ասել «ոչ», եթե վարկը վտանգավոր է հաճախորդի համար։ Սա մեր կորպորատիվ մշակույթի առանցքային մասերից է։

- Ինչպե՞ս է ԱՐՖԻՆ-ը տեսնում իր դերը ֆինանսական համակարգում։

- Մենք մեզ տեսնում ենք ոչ միայն որպես վարկատու, այլ որպես պատասխանատու ֆինանսական գործընկեր։ Մեր նպատակը մարդկանց եւ բիզնեսների զարգացումն է՝ առանց նրանց ապագան վտանգելու։

Եթե դրա համար պետք է հրաժարվել շահույթի մի մասից, մենք պատրաստ ենք այդ քայլին։

- Վերջում, ինչպե՞ս կձեւակերպեք ԱՐՖԻՆ-ի մոտեցումը մեկ նախադասությամբ։

- Մենք ընտրում ենք ավելի փոքր շահույթ այսօր՝ հաճախորդների ֆինանսական կայուն ապագան ապահովելու համար։ ]]> Thu, 15 Jan 2026 17:21:00 +0400 https://banks.am/am/news//30138 https://banks.am/am/news//30138  «Գլոբալ Կրեդիտ» ունիվերսալ վարկային կազմակերպության գործադիր տնօրեն Տիգրան Պետրոսյանի հարցազրույցը Banks.am-ին

- Պարոն Պետրոսյան, տարին մոտենում է ավարտին․ ինչպիսին էր 2025 թվականը «Գլոբալ Կրեդիտ»-ի համար։

- 2025 թվականը հաջող տարի էր «Գլոբալ Կրեդիտ»-ի համար, որի ընթացքում մեզ հաջողվեց ոչ միայն ամրապնդել մեր ֆինանսական ցուցանիշները, այլեւ կատարել հերթական կարեւոր քայլերը՝ լիարժեք թվայնացված եւ հաճախորդակենտրոն ֆինանսական կազմակերպություն դառնալու ուղղությամբ։ Սա այն տարին էր, երբ ռազմավարությունը վերածվեց իրական գործողությունների, իսկ արդյունքները չուշացան։

- Որո՞նք էին այս տարվա ամենակարեւոր ձեռքբերումները, որ կցանկանայիք առանձնացնել։

Մեր հիմնական ձեռքբերումներից մեկն էր թվային վարկավորման էկոհամակարգի հաջող զարգացումն ու ընդլայնումը։ Միաժամանակ գրանցեցինք բիզնեսի կայուն աճ, բարձրացրեցինք օպերացիոն արդյունավետությունը եւ խորացրեցինք համագործակցությունը տեխնոլոգիական գործընկերների հետ։

Մասնավորապես՝ ընդլայնեցինք «ՄԱՍ-ՄԱՍ» պրոդուկտի շրջանակում համագործակցող բուժհաստատությունների եւ էսթետիկ կենտրոնների ցանկը։  Ներդրվել են վարկային նոր պրոդուկտներ, մասնավորապես՝ վերանորոգման վարկը, ընդլայնվել են ապառիկ վարկավորման եղանակները եւ հնարավորությունները, մուտք ենք գործել առաջնային շուկայի ավտովարկավորման ոլորտ: Կարեւոր քայլերից էր նաեւ մշակված թվային հարթակի միջոցով հիփոթեքային վարկավորման շրջանակում համագործակցության մեկնարկը կառուցապատող ընկերությունների հետ: 

- Թվայնացումը դարձել է «Գլոբալ Կրեդիտ»-ի հիմնական ուղղություններից մեկը։ Ի՞նչ ազդեցություն է այն ունեցել հաճախորդների վրա։

- Թվայնացումն արմատապես փոխել է հաճախորդների փորձառությունը․ մեր հաճախորդներն այսօր կարող են դիմել վարկի համար, հետեւել վճարումների գրաֆիկին եւ վերահսկել իրենց վարկային պատմությունը մեր բջջային հավելվածի միջոցով։ Սա բարձրացրել է թափանցիկությունը, վստահությունը եւ հարմարավետությունը, որոնք ժամանակակից պայմաններում չափազանց կարեւոր են։ Ամենօրյա աշխատանք է տարվում, որպեսզի ստեղծվեն պայմաններ հաճախորդների կողմից իրենց վարկերը հարմարավետ կերպով սպասարկելու համար:

- Ինչպե՞ս կբնութագրեք «Գլոբալ Կրեդիտ»-ի ղեկավաման մոտեցումը փոփոխությունների այս շրջանում, եւ ի՞նչ դեր է ունեցել Ձեր թիմը այս տարվա արդյունքների ապահովման գործում։

- Մեր ղեկավարման մոդելը հիմնված է պատասխանատու մոտեցման եւ փոխադարձ վստահության վրա։ Մենք վստահ ենք, որ կայուն աճը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ աշխատակիցները հստակ պատկերացում ունեն ընկերության նպատակների մասին, եւ ստեղծված են անհրաժեշտ պայմաններն իրենց ներդրումն ունենալու ընկերության զարգացման գործում: 

Մենք մեծ կարեւորություն ենք տալիս բաց հաղորդակցությանը եւ համագործակցությանը՝ հատկապես փոփոխությունների ժամանակաշրջանում։ Մենք մարդկային կապիտալը դիտարկում ենք ոչ թե պարզապես ռեսուրս, այլ ռազմավարական առավելություն: Եվ այս առումով ակնհայտ է, որ վերոհիշյալ հաջողություններին հնարավոր չէր հասնել առանց մեր աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի եւ նվիրվածության։

- Ի՞նչ ուղերձ կցանկանայիք փոխանցել Ձեր հաճախորդներին եւ գործընկերներին տարվա ավարտին։

- Կցանկանայի իմ շնորհակալությունը հայտնել մեր հաճախորդներին եւ գործընկերներին տարվա ընթացքում ցուցաբերած վստահության եւ համագործակցության համար։ Մենք նոր տարի ենք մտնում վստահությամբ, հստակ տեսլականով եւ արդեն իսկ դրված մեծ նպատակներով: 

Տարեվերջին ցանկանում եմ շնորհավորել բոլորին գալիք Նոր տարվա կապակցությամբ։ Թող 2026 թվականը լինի նոր հնարավորությունների, վստահության եւ շարունակական զարգացման տարի: 

«Գլոբալ Կրեդիտ»-ը շարունակելու է առաջ շարժվել նորարարության, պատասխանատու ֆինանսավորման եւ հաճախորդների հանդեպ հոգատար վերաբերմունքի ուղիով՝ ստեղծելով արժեք ոչ միայն այսօր, այլեւ երկարաժամկետ հեռանկարում։

Մաղթում եմ առողջություն, հաջողություն եւ բարեկեցություն մեր բոլոր հաճախորդներին եւ գործընկերներին։ ]]> Tue, 30 Dec 2025 14:13:00 +0400 https://banks.am/am/news//30129 https://banks.am/am/news//30129 Հայէկոնոմբանկի Գործադիր տնօրեն Արտակ Առաքելյանն, ամփոփելով 2025 թվականը, անդրադարձել է բանկի գլխավոր ձեռքբերումներին եւ առաջնահերթություններին, այդ թվում՝ բանկի կողմից առաջարկվող նոր պրոդուկտներին, թվային նորարարություններին, բնապահպանական, սոցիալական եւ կորպորատիվ կառավարման (ESG) սկզբունքներին եւ այլն:

- Պարոն Առաքելյան, տարեվերջին ընդունված է մի պահ կանգ առնել եւ ամփոփել անցնող տարին: Հետադարձ հայացք գցելով անցնող 2025 թվականին՝ ի՞նչ հիմնական ձեռքբերումներ եւ առաջնահերթություններ կառանձնացնեք: Բանկին հաջողվե՞լ է հասնել սահմանված նպատակներին կամ խնդիրների լուծմանը:

- Ժամանակ առ ժամանակ իրականացված աշխատանքի հետահայաց վերլուծությունը կարեւոր է. այն օգնում է վերհանել հաջողություններն ու հնարավոր բացթողումները, անել հետեւություններ եւ նախանշել անհրաժեշտ քայլերը կարճաժամկետ կամ երկարաժամկետ հեռանկարում: Ամփոփելով  տարին՝ պետք է նշեմ, որ այն, իսկապես, հագեցած էր. կարեւոր իրադարձություններ, բանկային նոր պրոդուկտների ներկայացում՝ որպես առաջնահերթություն ունենալով թվային արդիականացումը, միջազգային գործընկերների հետ ակտիվ փոխգործակցություն, մասնաճյուղային ցանցի օպտիմալացում եւ արդիականացում, աշխատակիցների համար մասնագիտական վերապատրաստման դասընթացներ, տարատեսակ միջոցառումներ եւ այլն:

Կարեւորելով հաճախորդներին որակյալ ծառայությունների մատուցումը՝ բանկը ներկայացրել է նոր ավանդատեսակներ եւ վարկատեսակներ: Ընդլայնվել են վճարահաշվարկային համակարգերով մատուցվող ծառայությունները՝ վճարումներն ավելի ռացիոնալ, անվտանգ, թափանցիկ եւ կանխատեսելի դարձնելու համար:

2025 թվականի ընթացքում Հայէկոնոմբանկն ապահովել է հիմնական ցուցանիշների գծով զգալի աճ, էականորեն ընդլայնել է միջազգային գործընկեր կառույցների հետ համագործակցությունը՝ ներգրավելով ավելի քան 150 մլն ԱՄՆ դոլար, ինչը կրկնակի ավելի է նախորդ տարի ներգրավված միջոցների համեմատ: Միջոցներն ուղղվելու են ՓՄՁ, կին եւ երիտասարդ ձեռնարկատերերի, ինչպես նաեւ գյուղատնտեսության ոլորտի եւ կանաչ նախագծերի վարկավորմանը:

- Խոսեցիք ՓՄՁ վարկավորման մասին: Գաղտնիք չէ, որ ՓՄՁ հատվածի վարկավորման առաջնային խնդիրներից է նպաստել ոլորտի զարգացմանը եւ ՓՄՁ-ների մրցունակության բարձրացմանը: Հենց այդ պատճառով բանկերը, արձագանքելով ոլորտում առկա մարտահրավերներին, շարունակաբար փորձում են նոր ֆինանսական գործիքներ ներդնել՝ ոլորտի առաջխաղացումը ապահովելու եւ արդյունավետ ՓՄՁ վարկավորում իրականացնելու համար: Այս տեսանկյունից, ի՞նչ կտա լիզինգի սպասվող ներդրումը Հայէկոնոմբանկին: 

- Ներկայում մենք պատրաստվում ենք լիզինգային գործառնությունների իրականացման ակտիվ փուլին՝ նպատակ ունենալով իրացնել ՓՄՁ-ների ողջ ներուժը: ՓՄՁ-ները տնտեսության ողնաշարն են, բայց նրանք հաճախ սահմանափակ ֆինանսական հնարավորություններ ունեն: Եվ լիզինգը հենց այն կարեւոր գործիքներից է, որը թույլ է տալիս լուծել ՓՄՁ-ների ֆինանսավորման հասանելիության համակարգային խնդիրը։

Հենց դա է պատճառը, որ մենք լիզինգը դիտարկում ենք ոչ թե որպես սովորական ֆինանսական գործիք, այլ որպես բանկի ՓՄՁ ֆինանսավորման ռազմավարության կարեւոր բաղադրիչներից մեկը։ Մենք կարծում ենք, որ բանկի ՓՄՁ ռազմավարությունն ավելի ամբողջական կլինի, եթե կարողանանք ձեռներեցներին նաեւ այդ գործիքն առաջարկել բիզնեսի առաջխաղացման համար: 

Այսօրվա արագ զարգացող միջավայրում հնացած տեխնոլոգիաների կիրառումը լուրջ ռիսկ է. իրականացվելիք լիզինգային ծրագրերը կօգնեն ՓՄՁ-ներին խուսափելու այդ ռիսկից եւ խթանելու տեխնոլոգիական արդիականացումը՝  ներդնելով ժամանակակից արտադրական սարքավորումներ, ՏՏ ենթակառուցվածքներ եւ այլն: 

- Բանկային կառույցները մեծ նշանակություն եւ կարեւորություն են տալիս թվային փոխակերպումներին՝ որպես ժամանակի հրամայական: Ի՞նչ նոր լուծումներ է առաջարկում Հայէկոնոմբանկն իր հաճախորդներին: 

- Թվային համակարգերի եւ ծառայությունների բարելավումը մեզ համար շարունակական, ամենօրյա աշխատանք է: Եվ այո, մրցակցային շուկայում Հայէկոնոմբանկն ընդլայնում է իր հաճախորդների շրջանակը՝ առաջարկելով բանկային պրոդուկտներից օգտվելու ավելի պարզ եւ ժամանակակից թվային լուծումներ: 

Այս տարի AEB Mobile հավելվածում ներդրվել է «Խնայողական հաշիվ» պրոդուկտը: Անձնական ֆինանսները ճկուն տարբերակով կառավարելու այս գործիքը մշակվել է հաճախորդների ֆինանսական կայունությունն ու ապահովությունն ամրապնդելու համար։ 

Գործող առցանց նույնականացմանը զուգահեռ, ընդամենը վերջերս, բանկային շուկայում առաջինը գործարկեցինք AEB Mobile-ում imID-ով նույնականացվելու հնարավորությունը, ինչը  դյուրինացնում եւ արագացնում է նույնականացման գործընթացը եւ ընդլայնում հաճախորդների՝ թվային պրոդուկտներին հասանելիության շրջանակը: Շատ կարեւոր է նաեւ, որ այս լուծումը ոչ միայն նույնականացման հնարավորություն է տալիս, այլ նաեւ առաջիկայում օգտագործվելու է տարբեր բանկային գործարքներ իրականացնելու համար՝ ավելի անվտանգ եւ կանխատեսելի միջավայրում: 

[[gallery1]]
Բանկը գործարկել է նաեւ AEB Mobile հավելվածի եւ AEB Online համակարգի միջոցով Հայէկոնոմբանկի թողարկած դրամային եւ դոլարային պարտատոմսերի ձեռքբերման հնարավորությունը:

Այս համատեքստում կարեւոր է նշել, որ Հայէկոնոմբանկը միացել է ArcaQR համակարգին, ինչը հնարավորություն է տալիս օգտատերերին մուտք գործել բանկի մոբայլ հավելված, սկանավորել QR-ը եւ կատարել վճարում բանկային հաշվից։ Մոտ ապագայում կավարտենք նաեւ IdramQR-ի ներդրումը, ինչը եւս հնարավորություն կտա հաճախորդին բջջային հավելվածի միջոցով բանկային հաշվից վճարումներ կատարել: 

Նոր լուծում է ArcaPay ծառայությունը, որը հաճախորդների միջեւ հեռախոսահամարով ակնթարթային փոխանցումներ կատարելու պարզ, արագ ու անվտանգ համակարգ է։ Շատ շուտով մեր հաճախորդները կկարողանան օգտվել նաեւ առանց քարտի բանկոմատից գումարի կանխիկացման հնարավորությունից՝ մեկանգամյա օգտագործման կոդի միջոցով: Եվ սա դեռ ամենը չէ: 

Ֆունկցիոնալ բարելավումներ են իրականացվել բանկի թվային հարթակներում եւ համակարգերում՝ նպաստելով AEB Mobile հավելվածի եւ AEB Online համակարգի աշխատանքի արդյունավետության եւ արագագործության բարձրացմանը:  

Առհասարակ, մենք կարեւորում ենք սպասարկմանը զուգահեռ նաեւ խորհրդատվության տրամադրումը հաճախորդներին՝ թվային փոխակերպումները հասանելի դարձնելով հաճախորդների ավելի լայն շրջանակի համար: 

- Կայուն զարգացմանն առնչվող  հարցերի նկատմամբ ուշադրությունն ամբողջ աշխարհում օրեցօր աճում է: Այս գործոններն էական ազդեցություն ունեն նաեւ ֆինանսական լանդշաֆտի ձեւավորման վրա: Ի՞նչ մոտեցում ունի այս հարցում Հայէկոնոմբանկը՝ որպես երկրի բանկային սեկտորի եւ տնտեսության զարգացման էական դերակատար: 

- Պատասխանատու լինելով բանկի երկարաժամկետ ռազմավարական զարգացման համար՝ մենք մեր հանձնառությունը բնապահպանական, սոցիալական եւ կորպորատիվ կառավարման (ESG) հարցերին դիտարկում ենք ոչ միայն որպես կորպորատիվ պատասխանատվություն, այլ նաեւ որպես բիզնեսի զարգացման կարեւոր առաջնահերթություն: 2016 թվականից Հայէկոնոմբանկը հետեւողականորեն ներդրել է Շրջակա միջավայրի եւ սոցիալական ռիսկերի կառավարման (ESMS)  համակարգը եւ քաղաքականությունը, որը տարեցտարի թարմացվում եւ բարելավվում է:

Հայէկոնոմբանկն իր բնապահպանական, սոցիալական եւ կառավարման տեսլականին համապատասխան՝ Ածխաթթու գազի արտանետման հաշվառման ֆինանսական համագործակցության (PCAF) շրջանակում միացել է Հայաստանում ածխածնային արտանետումների նվազեցմանն ուղղված ջանքերին: 

Հայէկոնոմբանկն ակտիվորեն ներգրավված է եղել ԿԲ Բնապահպանական, սոցիալական, կառավարչական եւ կլիմայական ռիսկերի գնահատման «Ռիսկ Ռադար» (Risk Radar) գործիքի մշակման աշխատանքային խմբում: 

Բանկի 2025-2027թթ. ռազմավարության մաս են կազմում «Կանաչ վարկավորման» եւ «Կանանց վարկավորման» ռազմավարությունները, որոնց համաձայն առաջիկա տարիներին նախատեսվում է  ապահովել էական աճեր:

Հայէկոնոմբանկն առաջին բանկն է Հայաստանում, որ 2024 թվականին Ասիական զարգացման բանկի «Տեխնիկական աջակցության» ծրագրի ներքո IPC խորհրդատվական կազմակերպության հետ համատեղ մշակել է 2025-2027 թթ. Գործողությունների ծրագիր: Ճանապարհային քարտեզով նախատեսված Կանաչ ռազմավարությունը ներառում է բանկի գործառույթներում կայունության, կլիմայական պատասխանատվության եւ ներառականության սկզբունքների ներդրում ու կատարելագործում, ինչպես նաեւ Կանաչ դասակարգման համակարգի կիրառում՝ հիմնված միջազգային ICMA եւ LMA սկզբունքների վրա։

Մեզ համար ESG սկզբունքներն այլեւս միայն համապատասխանության մասին չեն. դրանք արդեն վերաձեւավորում են ֆինանսական ոլորտը: Հենց այդ պատճառով առաջիկայում նախատեսում ենք հստակ քայլեր իրականացնել ESG սկզբունքներն ու մոտեցումները Հայէկոնոմբանկի գործունեության աշխարհագրության շրջանակում մասսայականացնելու, ավելի շոշափելի դարձնելու ուղղությամբ, ինչը վստահաբար թույլ կտա էական փոփոխությունների հասնել: 

- Բանկային համակարգում սովորաբար մեծ կարեւորություն են տալիս վարկանիշային գործակալությունների եւ միջազգային կազմակերպությունների կողմից տրվող գնահատականին: Ինչո՞վ էր տարին առանձնահատուկ Հայէկոնոմբանկի համար: 

- Մենք հպարտ ենք նշել, որ 2025թ. Moody’s Investors Service միջազգային վարկանիշային գործակալությունը հաստատել է Հայէկոնոմբանկին շնորհված տեղական արժույթով եւ արտարժույթով բանկերի ավանդների երկարաժամկետ B1 վարկանիշը կայուն հեռանկարով՝ թարմացնելով բանկի վերաբերյալ Վարկային եզրակացությունը:

Ասիական զարգացման բանկի կողմից կազմակերպվող առեւտրի ֆինանսավորման գծով տասնմեկերորդ տարեկան մրցանակաբաշխության շրջանակում Հայէկոնոմբանկին շնորհվել է հերթական մրցանակը՝ «2025թ. առաջատար գործընկեր բանկ Հայաստանում»: Հայէկոնոմբանկն այս մրցանակը ստանում է արդեն վեցերորդ անգամ՝ սկսած 2015 թվականից:

Այս ցանկը կարելի է շարունակել, բայց ուզում եմ հավելել, որ մեզ համար բոլոր ժամանակներում ամենակարեւոր ձեռքբերումը մեր հաճախորդների վստահությունն ու հավատարմությունն է: Հենց սա է մեզ ոգեշնչում շարունակաբար բարելավել Հայէկոնոմբանկի կողմից արդեն 34 տարի մատուցվող ծառայությունների որակը: 

Ամփոփելով տարին՝ հպարտությամբ պետք է նշեմ, որ միասնական աշխատանքի եւ նվիրվածության արդյունքում կարողացել ենք կարեւոր հաջողություններ արձանագրել: Մենք շարունակել ենք ամրապնդել մեր դիրքերը՝ որպես երկրի տնտեսության եւ բանկային համակարգի էական դերակատար, զարգացնել մատուցվող ծառայությունները եւ հաստատակամորեն առաջ շարժվել մեր ռազմավարական նպատակների իրականացման ուղղությամբ: Վստահ եմ, որ առաջիկայում եւս նշանակալի նվաճումների եւ ձեռքբերումների ենք հասնելու՝ նպաստելով ավելի կայուն ապագայի ձեւավորմանը: 

Թույլ տվեք նաեւ շնորհավորել գալիք Ամանորի եւ Սուրբ Ծննդյան տոների առթիվ: Թող 2026 թվականը խաղաղություն,  բարօրություն եւ նշանակալի նվաճումներ բերի Հայաստանին եւ հայ ժողովրդին: ]]> Fri, 26 Dec 2025 17:23:00 +0400 https://banks.am/am/news//30084 https://banks.am/am/news//30084 «ԱքսելՄոնդրիան» հաղորդակցության ընկերության հիմնադիր Շուշան Հարությունյանի հարցազրույցը Banks.am-ին

- Եթե համեմատենք Հայաստանի բիզնես-միջավայրի կողմից (խոսքը խոշոր բիզնեսի մասին է) PR-ի եւ ռազմավարական հաղորդակցությունների կարեւորության ընկալումն այսօր, եւ, օրինակ, 10 տարի առաջ, ի՞նչ պատկեր կունենանք:

- Փորձեմ երեք հանգամանք առանձնացնել:

Նախ՝ ակնհայտ փոփոխություններ կան: Ուրախ եմ, որ արդեն բազմաթիվ ընկերություններում տնօրենների խորհուրդներում հաղորդակցության ոլորտի մասնագետներ են ներգրավվում: Բացի այդ, ներկայումս PR-ի հետ խորհրդակցում են մինչեւ հանրային նշանակության որոշում կայացնելը, ոչ թե հետո, երբ աղմուկ է բարձրանում եւ ճգնաժամային հաղորդակցության անհրաժեշտություն է առաջանում: Սա օբյեկտիվ պատասխան է, ինչ-որ առումով մասնագիտական շահագրգռվածության տեսանկյունից ներկայացրած:

Իրականությունն այն է, որ հաղորդակցական միջավայրը 10 տարի առաջ էլ էր արդեն համակարգված քաոս, հիմա էլ, եւ ոլորտի կարեւորության գիտակցումը կամ պոպուլյարության բարձրացումը բովանդակային ազդեցություն չունեն: 

Բովանդակային փոփոխությունն այն է, որ վերջին տարիներին նախադեպային է դարձել մեծ մասշտաբներով սուտ խոսելու կամ «խաբելու դեմարշը», որը խարխլում է խոսքի ուժը ու հասարակական համաձայնությունը: Սա ուղիղ ու էքզիստենցիալ հարց է մեր մասնագիտության գոյության համար: Մենք, որ կոչված էինք փաստերի համար գեղեցիկ ու համոզիչ պատմություններ (framing) ստեղծել, սկսում ենք ինքներս մասնագիտական ճգնաժամի առաջ կանգնել, երբ տեղեկանում ենք, որ, օրինակ, տեղեկատվության հարցմանը կեղծ պատասխան է հնչել: 

Երրորդ ու ամենամեծ տարբերությունն այն է, որը անգամ խոշոր բիզնեսն է անցում կատարել, այսպես կոչված, «ճկունության» եւ կարճաժամկետ պլանավորման: Խոշոր բիզնեսը սկսել է խաղալ փոքր ու միջինի կանոններով, իսկ ռազմավարական հաղորդակցությունը փոխարինել է ուղիղ գովազդով: Կարճաժամկետ կտրվածքով սա բարձրացնում է վերջինիս մրցունակությունը: Երկարաժամկետ տեսակետից խոշոր բիզնեսը դուրս է մնում սոցիալական ինժեներիայի դաշտից: Այն միայն շահագործում է հնարավորությունները, արձագանքում հանգամանքներին, եւ ոչ թե պատրաստում է միջավայրը` սեփական բիզնեսի շարունակականության համար: Այլ կերպ ասած` խոշոր բիզնեսը հարստահարում է հնարավորությունները մինչեւ շուկաները պայթեն: Պայթելու դեպքում խնդիրը այլեւս իրենը չէ, այլ ոլորտինը, հանրությանը, պետությանը: Որովհետեւ ով կցանկանա, որ, օրինակ, բանկային, կենսաթոշակային կամ կառուցապատման շուկան խոշոր ճգնաժամի առաջ կանգնի` ոչ ոք: Ուստի այս կարճամտության բեռը, բառի ուղիղ իմաստով, հանրային բեռ է: 

Փոքր բիզնեսի խնդիրները իրենն են, մեծինը` բոլորինս, եւ այս հանգամանքը ուղիղ ազդեցություն ունի հաղորդակցական միջավայրի ու նախադեպերի վրա: 

- Այս առումով կան վարքի որոշակի դրսեւորումներ (ե՛ւ դրական, ե՛ւ բացասական), որոնք բնորոշ են մեր բիզնեսներին:

- Վտանգավորներից ակնարկով խոսեցի, դրականները նշեմ: Բոլոր բիզնես նախադեպերը` գործունեության մեկ տեսակից անցում կատարելու ոլորտային էկոհամակարգերի ստեղծման, դրական դրսեւորումներից են: Կարեւոր է գիտակցումը, որ «էկոսիստեման» թրենդ չէ, այլ ժամանակակից մարդու պահանջներին արձագանքելու միջոցով խաղից դուրս չմնալու հրամայական: 

Բանկից` թվային դրամապանակ, տելեկոմից` կոնտենտ ստեղծողների, սերվիս կենտրոնից` խանութ-սրճարանի՝ բոլորը դրական դրսեւորումներ են: 

Ներկայումս շուկաները գերծանրաբեռնված են առաջարկներով: Ամեն կատեգորիայում անվերջ թվով problem solving բիզնես մոդելներ են: Այլեւս ոչ մեկին պետք չեն այդ «գրողի տարած խնդիր լուծողները» հին մոդելով: Վաճառականության համար էլ տեղ չկա, մտածողներ են անհրաժեշտ: Մտածենք առաջ, ինչպես կարող ենք իրապես բարելավել մարդկանց կյանքի որակը, ինչպես ստեղծենք պրոդուկտներ ու լուծումներ, որոնք գումարելիների տեղափոխություն չեն: Եվ ինչպես մեր մասնագիտական դաշտում իրապես խոսենք ու հասկանանք մարդկանց, ոչ թե միջնադարյան շուկայի վերածենք սոցցանցերը, որտեղ բոլորը զբաղվում են «էստի համեցեք», «քանիս է», «պլյուս եմ դրել» կամ «ձեզ անձնական նամակով պատասխանել ենք» մակարդակի չարչիությամբ: 

- Այս հարցը տալիս եմ՝ նաեւ «նեղ մասնագիտական» շահերից ելնելով: Ի՞նչ անենք, որ բիզնեսը ավելի բաց լինի մեդիայի համար, ավելի պատրաստակամորեն շփվի մեզ հետ: Նախկինում կես-կատակ, կես-լուրջ ասում էինք, որ գործարարները մեդիայի հետ չեն շփվում՝ «հարկայինի» եւ այլ մարմինների ուշադրությունը չգրավելու համար: Այսօր նման «վտանգ» հաստատ չկա, սակայն բիզնեսը շարունակում է մեծամասամբ փակ մնալ մեդիայի համար: Կարծում եմ, սա նախեւառաջ մշակութային խնդիր է:

- Համաձայն եմ, սա մշակութային խնդիր է: Որոշակի առումով նաեւ մեդիագրագիտության պակասի դրսեւորում է: Մենք հաճախ մեր գործընկերներին ասում ենք, որ այն, ինչ ներկայացվում է ձեր սեփական հաղորդակցական հարթակներում` ձեր բիզնեսի կայքում, ձեր ֆեյսբուքյան էջերում, պատմության միայն ձեր տարբերակն է: Ձեր պատմության «լեգիտիմության» համար անհրաժեշտ են երրորդ կողմերի հարթակները կամ այսպես կոչված 3rd party endorsement-ները, եւ այստեղ է միանում ԶԼՄ-ների ուժը: Էլ չասեմ, թե որքան կարեւոր է ԶԼՄ-ներում հրապարակումները որոնման համակարգերի տեսանկյունից: Սա խնդրի պրակտիկ կողմն է:  

Բովանդակային հարցն այն է, որ մինչեւ օրս շատ ու շատ բիզնեսներ պատրաստ չեն ԶԼՄ-ների հետ բաց ու թափանցիկ շփման, դիտարկում են ԶԼՄ-ները միայն որպես մամուլի հաղորդագրության հրապարակման հարթակներ: Իսկ նման պարզունակ ֆունկցիայի համար ԶԼՄ-ների համագործակցությունը շատ թանկ գին ունի` մարքեթինգային ROI-ի կամ ներդրած միջոցի վերադարձելիության տեսանկյունից: 

Մի քիչ էլ «քարը գցեմ» ԶԼՄ-ների դաշտը, նշելով, որ բիզնեսները հաճախ կաշկանդվում են ԶԼՄ-ներից նաեւ այն պարզ պատճառով, որ առ այսօր շատ լրատվամիջոցներ բիզնեսներին անդրադառնում են միայն խնդրահարույց համատեքստերում` իրավական խնդիրներ, կարգավորողի խնդիրներ, բաժնետերերի հետ կապված հարցեր, որակի կամ սպասարկման խնդիրներ` գործունեության այլ հատվածները գրեթե երբեք չլուսաբանելով: Այլ կերպ ասած, ոչ ոք չի քննում ԶԼՄ-ների հանձնառությունը լուսաբանելու հանրության համար օգտակար եւ կարեւոր դեպքերը: Բայց այստեղ բացակայում է ֆունդամենտալ բալանսը: Օրինակ, սոցիալական պատասխանատվության ու հետաքրքիր նախադեպային նախագծերի դեպքերում, երբ բիզնեսը կապ է հաստատում ԶԼՄ-ին լուսաբանման հրավիրելու համար, անմիջապես միացնում են գովազդի բաժին: «Լավ բաների» մասին` վճարովի, «վատի» մասին` անվճար. ահա, թե ինչ գիտեն բիզնեսները ԶԼՄ-ների մասին, եւ անխոս, արդյունավետ երկխոսություն է պետք, որից կօգտվեն բոլորը, հետեւաբար` հանրությունը:  

- Մեկ այլ խնդիր է անկախ եւ բանիմաց փորձագետների բացակայությունը: Օրինակ, եթե հոդված ենք պատրաստում բանկային կամ հեռահաղորդակցական ոլորտի մասին, անհնար է գտնել մեկին, ով կարծիք կհայտնի: Եվ մշտապես մնում ենք շուկայի բուն մասնակիցների եւ կարգավորողների «արանքում»: Արդյո՞ք սա խնդիր է նաեւ ձեզ համար եւ լուծման ինչ տարբերակներ կան:

- Այսօր ես չեմ ճանաչում որեւէ ոլորտի ղեկավարի Հայաստանում, որը մասնագիտական համալրումը եւ լուրջ մասնագետների բացակայությունը խնդիր չհամարի: Մի կողմից բոլոր ոլորտներում նեղ մասնագիտական գիտելիքի բացակայություն է, փոքր շուկայի գործոնը, մյուս կողմից դաշտը լցված է վտանգավոր ամենագետներներով կամ generalist-ներով, որոնք կարող են ամեն ինչի մասին կարծիք հայտնել` կապիտալի շուկայից մինչեւ հարաբերությունների հոգեբանություն: Որպես գործատու՝ կարող եմ ասել, որ սա ցավոտ թեմա է: 

- Խնդրում եմ, ներկայացրեք հաջողված համագործակցության քեյսեր Հայաստանի մասնավոր եւ հանրային ոլորտից, որոնք առանձնահատուկ եք համարում:

- Ասածս գուցե պաթետիկ հնչի, բայց ԱքսելՄոնդրիանում մենք հավատում ենք մեր քեյսերին ու բոլորի հետ էմոցիոնալ կապվածություն ունենք: Տրամաբանությունն այն է, որը եթե լավ քեյս ես ներկայացնում, առաջին հավատացողը հենց դու ես, ապրում ես քեյսով` ասես կաշվիդ տակ լինի: Եթե վատ քեյս է, ինչու ես առհասարակ վերցնում այն: Ես սիրում եմ ասել գործընկերներին` տվեք ինձ այդ վստահությունն ու համոզմունքը. հանրությանը փոխանցելու մեթոդը ես կգտնեմ: 

Եթե առանձնացնելու լինեմ, այստեղ ոչ թե որպես մասնագետ, այլ որպես հայ մարդ պիտի խոսեմ: Առանձնահատուկ եմ համարում մեր բոլոր այն նախագծերը, որոնք հայալեզու ու հայկական իրականության մասին միջազգային չափորոշիչներով մրցունակ ու ժամանակակից բովանդակություն են ստեղծում: 

Օրինակ, վերջերս Համահայկական հիմնադրամի համար, որը Սյունիքի Սպանդարյանի ջրանցքի վերակառուցումն է նախաձեռնել, մշակել ենք «Հայրենիք եւ հավերժություն» արշավը, որը նաեւ երեք կարճամետրաժ ֆիլմերից է բաղկացած: Արշավում հայրենիքի կենսունակության մասին նոր սերնդի մոդելով ենք խոսել, էսթետիկայի ու ամեն դետալի համար համակարգային հետազոտություն իրականացրել: Գուսանական «Ախ իմ հայրենիքիս ջուրը» երգը նոր սերնդի արտիստներից Yellow Heart-ը` Լիլին, մշակել է իր մոտեցմամբ, տեքստերը կարդացել են դերասաններ Նարինե Գրիգորյանը, Արտաշես Մխիթարյանը, Բաբկեն Չոբանյանը, ովքեր սիրված են երիտասարդների կողմից: Չասեմ`ինչ դժվար էր, օրինակ, «ուազիկ»-ներով 60 hոգանոց նկարահանող խմբին սառնամանիքին սարեր բարձրացնելը, գառնուկների «մենեջմենթը», ջրում-ցամաքում նկարելը: Բայց ոչ ոք չէր տրտնջում, ու, հուսամ, կադրով կարողացել ենք փոխանցել այն մաքրամաքուր սերը` սպիտակն ու լազուրը, որը հայրենիքն է. այն ինչի համար արժի պայքարել, պահպանել, ապրեցնել: Ըստ տասնյակ միլիոն դիտումների, մարդկանց արձագանքների, հուսամ (հավատում եմ), որ կարողացել ենք մարդկանց փոխանցել այդ սերը, եւ դրամահավաքը իրոք կհաջողի` օգնելով Սպանդարյանին ու Սյունիքին: 

Մեկ այլ օրինակ է «Չինարի» հայկական խոհանոցով ռեստորանի համար մշակված` «Վերարժեւորելով հայկական խոհանոցը» արշավը: Պոպուլյար պատկերներում հայկական խոհանոցով ռեստորանը ներկայացվում է պարզունակ կերակուրներով աղմկոտ ու առօրեական: Մենք համաձայն չենք այդ դիրքավորման հետ, ու «Չինարը» ոչ միայն բացառիկ հայկական կերակուրներ է ներկայացնում նոր մատուցմամբ, այլեւ մեր արշավը տեսողական պրովոկացիա էր` պատկերի, կերպարների եւ նրանց ճաշակածի համադրմամբ, օրինակ, երեկոյան զգեստով պանրխաշ սոխով համտեսելը, կոստյումով ռեստորանում` ընկույզ կոտրելիս: Երգերը հատուկ ընտրված են ժողովրդական բանահյուսությունից` «Մարգերի օրորը», «Երեւանում բաղ եմ արել», «Յարս կերթա սիբեխի», «Շատախի սանդի երգը»` բոլորը զարկ տալու երեւակայությանը, տեսնելու, զգալու հարստությունն ու ազնվականությունը հայկական խոհանոցի ու երգի: 

- Անհաջողությունների մասին ոչ ոք խոսել չի սիրում, բայց գուցե խախտեք ավանդույթը: Կարո՞ղ եք ներկայացնել քեյսեր (առանց պատվիրատուներին նշելու), երբ թվում էր, որ համագործակցությունը կայանալու է, սակայն հակառակն է տեղի ունեցել:

- Երկու դեպք ենք ունեցել, երբ պայմանագրի միակողմանի լուծում ենք նախաձեռնել: Երկուսը հարյուրից: Երկուսի դեպքում էլ պատճառը ընկերության աշխատակցի կամ մասնագիտական գործունեության հանդեպ ցուցաբերած անհարգալից վերաբերմունքն է եղել: Երբ հնչում է «ով վճարում է, նա էլ պատվիրում է երաժշտությունը» ժանրի գռեհկաբանություն, նման դեպքերում անհրաժեշտ է տեղում ընդհատել հանդիպումն, ու խնդրել Հայաստանի շատ սիրված ու հայտնի գործարարներին լքել գրասենյակը: Ըստ երեւույթին, ցանկացած հարց կարելի է քննարկել, բացառությամբ հարգանքի եւ արժանապատվության սակարկությունների:

- Ձեր պատվիրատուների մոտ 1/3-ը Հայաստանից չէ՝ ԵՄ երկրներ, MENA տարածաշրջան, ԱՊՀ երկրներ: Հասկանում եմ, որ աշխարհը գլոբալ է դարձել, բայց միշտ կարծել եմ, որ հաղորդակցությունների ոլորտում եթե ոչ պարտադիր, ապա ցանկալի է գտնվել պատվիրատուի հետ «նույն տարածքում»՝ տարբեր նյուանսները հասկանալու եւ դրանք հաշվի առնելու համար: Տեղական փորձառության բաղադրիչը ինչպե՞ս եք լուծում:

- «Տեղական փորձառությունը», ըստ էության, լեզվի ու տեղացիների սովորույթների տիրապետումն է, որովհետեւ մշակույթը, լայն իմաստով, կամ գոնե ինչպես Էմիլ Դյուրկհայմն է ձեւակերպում, տեղացիների սովորույթների արտահայտումն է: Դյուրկհայմին հակադրենք Մարկ Օժեի «non-place»-ով, որը գլոբալ աշխարհի անձնագիրն է մեկ բառով: Non-place-ը սուրճի ցանցային բրենդերն են, հյուրանոցը, օդանավակայանի տերմինալը, երբ չտիրապետելով լեզվին կամ առաջին անգամ հայտնվելով այդ վայրում, միեւնույն է դու երաշխավորված նույնական փորձառություն ունես, գիտես ինչպես օգտվել, նավիգացիա անել: Սա մոտավորապես այն է, ինչի վերաբերյալ 2000-ականներին ցույցեր էին լինում` թե բա «դեմ ենք գլոբալիզացիային», հետո աննկատ անցան-գնացին: 

[[gallery1]]
Ուզում եմ սրանով արձանագրել, որ, ցավոք կամ բարեբախտաբար, ժամանակակից բիզնեսը «non-place» է: Բիզնեսի սուբյեկտը` ինձ նման մարդիկ, ովքեր նախագծեր են իրականացնում տարբեր երկրներում, խոսում են բիզնեսի մեկ լեզվով` արեւմտյան կրթությամբ, Oxford-ի հեղինակության կառավարման framework-ով, բիզնեսի արդյունավետության գնահատման նույն մետրիկաներով եւ այլն: Իսկ բիզնեսի օբյեկտը` մարդիկ, սպառողները, կորցրել են մշակութային առանձնահատկությունները: Մշակույթը մնացել է տեղերում, որը սոցիալական վակուումի մեջ է, ինտերնետին միացում չունի: 

Այսպիսով, «տեղական առանձնահատկությունները» մեռել են որպես կատեգորիա, եւ հանրային կարծիքի ու շուկայի գնահատման հետազոտությունները ֆենոմենալ կերպով սկսում են սպառողականության մասին նույնական արդյունքներ արձանագրել տարբեր երկրներում: Իհարկե, ոչ ոք չի չեղարկել սոցիալական կապիտալի եւ ծանոթությունների գործոնը գլոբալ բիզնեսում: Բայց սա հարցի լրիվ այլ կողմն է: 

- Քանի որ աշխատում եք նաեւ այլ շուկաներում, կարծում եմ, նկատած կլինեք, թե որոնք են մեր եւ «իրենց» բիզնեսների վարքագծի հիմնական տարբերությունները:

- Հայերն ու հայկական բիզնեսը բանավոր մշակույթի կրողներ են: Կհիշեք, երթուղայինի վրա գրված է «Զեյթուն-Կայարան», դուռը բացում են ու վարորդին հարցնում` «Վարպետ, Կայարան գնում ես»: Հայաստանում բիզնեսները սիրում են դեմ առ դեմ հանդիպումներ, անվերջ խոսել, գրված ֆայլերը չեն կարդում, կարեւոր են համարում, որ գրվածը բանավոր ներկայացնես: Ֆունդամենտալ տարբերությունը սա է: Ի դեպ, Միջին Արեւելքի երկրներում էլ է այսպես: Եվ, իհարկե, ամենաքայքայիչը հայերի բանավոր մշակույթի ձայնային հաղորդագրություններով բիզնես պրոցեսներև կառավարելն է, թվեր ու հանգամանքներ փոխանցելը: Այնինչ, որքան հարցեր կկարգավորվեին, եթե բացեին համակարգիչը ու հստակ ձեւակերպեին խնդիրը` մեկ էլեկտրոնային նամակով: Գործի մեծ մասը արված կլիներ: 

- ԱԲ-ն հաստատ այս տարվա ամենաշատ հիշատակվող թեման է: Մի կողմից, կարծիք կա, որ ստեղծարար ոլորտներին, ինչպիսին մերն ու ձերն է, դեռ մեծ վտանգ չի սպառնում, քանի որ մեքենաները կարող են հսկայական ծավալի «հում նյութ» մշակել եւ լուծումներ առաջարկել, սակայն ստեղծագործել չեն կարող: Կա նաեւ այլ կարծիք՝ եթե ընկերությունը ստիպված չէ շատ բարդ կամ ճգնաժամային հաղորդակցության հետ կապված խնդիր լուծել, հանգիստ կարող է ապավինել ԱԲ առաջարկած լուծումների վրա եւ մասնագետներ չներգրավվել: Դուք ի՞նչ կարծիք ունեք:

- Եթե ԱԲ-ն մեքենայական ուսուցման ոլորտում անցած տարի Նոբելյան մրցանակ ստացած Ջեֆրի Հինթոնի նկարագրած սցենարով է զարգանում, ուրեմն, կյանքը վայելենք հիմա, որովհետեւ գուցե սա վերջն է (ժպտում է-խմբ.): 

Առայժմ գեներատիվ ԱԲ-ն օգնում է մեխանիկական շատ գործառույթներ փոխարինել նաեւ մեր ոլորտում: «Քամուն հակառակ թքելու» անհրաժեշտություն չկա. խմբագրումներ, տվյալների ստուգումներ, շատ գործառույթներ կարելի է հեշտորեն ինտեգրել. գրագետ մասնագետի համար հարմար գործիք է: Հիմարի ու նրա շրջապատի համար` իսկական գլխացավանք, որովհետեւ ստեղծագործական տեսանկյունից ԱԲ-ն դեռեւս գրագողությամբ է զբաղված եւ գաղափարների, տեքստերի ու բովանդակության ծաղկաքաղ է անում: Արդյունքում պիտի կրկնակի ստուգես ստացած ամեն ֆայլ, որպեսզի անզգուշաբար պլագիատի հրապարակողը չդառնաս` իր իրավական հետեւանքներով: ԱքսելՄոնդրիանում մենք արդեն ԱԲ կիրառության եւ դրա սահմանափակումների քաղաքականություն ունենք, այն հրապարակային է: 

Ի դեպ, արդեն ունեցել ենք դեպք, երբ մեզ ճգնաժամային հաղորդակցության համար դիմել են` ԱԲ գրագողությամբ առաջացած խնդրի շրջանակում: Ներմուծող ընկերությունը Հայաստանում իր կողմից ներկայացվող հայտնի բրենդի սոցիալական էջերի վարումը պատվիրակել էր ֆրիլանսերների մի խմբի, վերջիններս էլ ԱԲ-ով գեղեցիկ տեքստեր էին հրապարակել, ինչպես շատերն են անում: Դա շարունակվել էր այնքան, մինչեւ մի օր բրենդի մրցակիցը հենց բրենդին դատի էր տվել` անբարեխիղճ մրցակցության եւ պլագիատի համար: 

Նախօրեին մի հանրային դասախոսության էի հրավիրված եւ այս թեմայով երկար խոսեցինք: Փորձում էի ուսանողներին փոխանցել, որ ԱԲ-ն ձեր թշնամին չէ, վախենալ պետք չէ: Ձեր թշնամին միջակությունն է:  

- Հաղորդակցությունը պիտի ճաշակ ու նախադեպ ձեւավորի՞, թե կոնկրետ խնդիր լուծի, օրինակ, վաճառքի կամ շուկայական առաջխացման: Եվ արդյոք հնարավո՞ր է համատեղումը:

- Դեյվիդ Փրելը մի հանճարեղ էսսե է գրել` The Microwave Economy (Միկրոալիքային տնտեսություն), որտեղ ասում է, որ մարդկանց կյանքը լավացել է, որովհետեւ 5 րոպեում կարող ես տաքացնել ու վայելել ամենաբարդ ռեստորանային ուտեստը, չծախսես դրա համար մեծ գումար ու ժամանակ: Եվ իրոք: Այսօր ողջ ռեսուրսն ու էներգիան կենտրոնացած է աշխարհն ավելի «էժան» դարձնելու համար` ավելի «ֆունկցիոնալի» փոխարեն, կամ ավելի « տարբերվող» դարձնելու` ավելի «իմաստալիցի» փոխարեն: 

Առաջընթացի անվան տակ հնաբանություններ են համարվում արվեստը, պոեզիան, ռիթմը: Գեղեցկությունը համարվում է իռացիոնալ, ոչ չափելի: Բիզնեսները ուզում են թվերով խոսել: 

[[gallery2]]
«Ինձ տարբերություն չկա էկրանին շան արտաթորանք ցույց կտաք, թե ինչ. կարեւորը, որ վաճառքներ լինեն». ինձ մի անգամ ասել է հայտնի բիզնեսմեններից մեկը` իր մարքեթինգային խնդիրը ձեւակերպելիս: Ես համարեցի, որ ինքը արդյունքի տերն է, մեր խնդիրն է` իր ձեւակերպած խնդիրը լուծելով թույլ չտալ, որ «արտաթորանքը» ներկայացվի որպես արշավ: Մեր մասնագիտական պարտավորությունն է մտածել կադրի կամ պատմության հետեւանքի մասին, արժեւորել մարդուն, ոգեշնչել, իմաստավորել: 

Երբեք բիզնեսը չի ասելու` եկեք էսթետիկական բաներ անենք, ուրախանանք, ու այսքանով ավարտենք մեր գործունեությունը:  Կարճամիտ բիզնեսները վաճառքներ են ուզում, ռազմավարական մտածող բիզնեսները ցանկանում են կենսունակ գաղափարներ, պատմություններ ու իդեալներ ստեղծել` բիզնեսի շարունակականության համար: ԱքսելՄոնդրիանում մենք փորձում ենք համբերատար լինել եւ ճանապարհ անցնել այն բիզնեսների հետ, ովքեր խաղում են ոչ թե մեկ գոլ խփելու, այլ առաջնությունում նորից ու նորից հաղթելու համար: 

- Քանի որ տարին ավարտվում է, չեմ կարող չտալ ավանդական հարցը՝ ինչպե՞ս եք «տարին փակում»: Որո՞նք եք համարում 2025-ի հիմնական ձեռքբերումները եւ որոնք են 2026-ի համար նախանշված ծրագրերը:

- Գրեթե միշտ ասում ենք՝ «այս տարի ամենածանր էր»: Հետո գալիս է հաջորդ տարին ու նորից տարեվերջին ասում ենք, որ այդ տարի ամենածանրն էր: 2025-ի ամենամեծ ձեռքբերումն այն էր, որ ողջ մնացինք (ծիծաղում է-խմբ.): 21 բարդ նախագիծ ենք իրականացրել մեկ տարում. մեզ հանգիստ է պետք եւ 2026-ի համար` առողջություն: Երեք pro bono նախագծեր ունենք 2026-ին. Տիրոջից ուժ ու հաստատակամություն եմ խնդրում, որ կարողանանք կյանքի կոչել: 

Շուշան Հարությունյանի հետ զրուցել է Արա Թադեւոսյանը

]]> Tue, 16 Dec 2025 23:00:00 +0400